How to attract attention

1.Get attention:Creative,Eye-catching,新鮮感
2.Pay attention:BBS,youtube,TV show,Ads
3.Attention Attract Attention:形成attention網絡,並高速擴張
a.網路虛體連結
b.人際實體網絡＝＞peer identity
4.Make it long-term:fulfill the real NEEDs of customers

以長尾理論分析-物流網絡和食品業結盟之效應

2007/06/08 報告的PPT
http://0rz.tw/ac2M6

outline
。無網路時的食品業
。有網路後的食品業
。統一速達「黑貓宅急便」
。conclusion：長尾理論

用企劃看「超級星光大道」(下)

作者：WBSA創新企劃學院
http://city.udn.com/v1/blog/article/article.jsp?uid=wbsa&f_ART_ID=1005633

與華研唱片合作，提升節目價值，創造延伸利益

超級星光大道的特別之處，就在於安排最後的勝利者可以和研華唱片簽約，獲得他夢寐以
求的機會 – 推出個人唱片。這樣的安排，成功的增加了節目本身的意義價值與可看性甚
至話題性，除了讓觀眾認為他是「玩真的」外，也提升了大多數人對於節目的正面評價。

然而這樣安排帶來的效益不僅於如此。一般電視台與製作公司的營運模式，主要的收入來
源，還是以銷售廣告時段與販賣所製作的節目內容為主。超級星光大道的爆紅，確實為主
辦單位帶來了可觀的收入。另外，即將於暑假檔期趁勢推出的「星光合輯」，已經在網路
媒體引起熱烈的討論。未來發行的冠軍個人唱片，想必一定會讓消費者產生期待心理，使
唱片未發先紅，並且為公司省下不少宣傳成本。其他延伸的利益包括舉辦售票演唱會（個
人或團體的）、手機鈴聲、甚至安排往戲劇界發展等等，為製作單位（之後變經紀公司）
、唱片公司等相關單位帶來更可觀的經濟價值。


與無名小站合作，引爆網路話題

現在所有的產業、商品要做行銷都不得忽視「網路行銷」的力量，而「超級星光大道」注
意到了這個趨勢。超級星光大道跟一般的節目不同點，在於節目的官方網站並不是架設在
中視全球資訊網上，而是選擇了使用族群相同、流量僅次於Yahoo奇摩的「無名小站」進
行策略合作，設立官方「部落格」。由於節目的主要收視群同時也是網路的重度使用者，
因此無名小站的高流量為節目成功地帶來更高的知名度，而節目高人氣也為無名小站增加
更多的會員人數。雙方合作可說是相輔相成、一拍即合！

無名小站跟超級星光大道的合作內容除了官方部落格與網路活動(誰該當大明星)外，也在
無名小站的平台為參賽者另闢個人專屬部落格，並且和官方部落格互相串連，讓觀眾網友
可以輕易找到心儀偶像的網路空間。參賽者可以透過個人部落格發表自己比賽的心情感言
，透過回應機制，可以很簡單的和網友觀眾互動，拉近了彼此的距離。

以人氣王「楊宗緯」的部落格為例，單日流量已達上萬，總流量更是以百萬計算。網路群
聚效應產生，讓超級星光大道的死忠觀眾與歌迷們，除了在部落格甚也在其他相關的討論
社群極盡所能的維護與支持自己的偶像，同時也攻擊其他的參賽者，因此較激烈的言語表
達就會被媒體引用渲染成為話題來源。

超級星觀大道的網路影響力也從無名小站蔓延至其他各社群平台。目前除了無名小站之外
，以超級星光大道為主題的討論區已多達20個以上。網友運用平台相互交流心得，也將自
己錄製、剪輯的影片、音樂mp3、手機鈴聲上傳提供網友下載與傳遞。透過網路的力量，
讓超級星光大道的影響力無遠弗屆。

成功需要延續，價值需要傳承「

超級星光大道」無疑的是一個被刻意包裝過、經心策劃的電視節目，相較於一般的選秀節
目，更具有話題性、可看性也更具有戲劇張力。或許有些人會厭惡節目被刻意地炒作，但
是在商言商，節目或是參賽者本身就是「商品」的一種，而節目製作的目的，無非就是在
有限的資源內獲得最大的效益。在電視圈一片不景氣的情景之下，好節目，不可避免的唯
有透過精心的企劃、包裝甚至炒作才會成功，這點，我們在超級星光大道已經清楚的得到
證明。詹仁雄，他是魔王，卻也絕對是節目成功的大功臣。

節目推出已經半年了，知名度、收視率甚至廣告費都屢創新高，我們確實在「超級星光大
道」看到了許久不見的綜藝節目盛況，(就像當年的「超級星期天」一樣)。然而製作單位
接下來最大的挑戰在於要怎麼做才能將這樣的盛況延續到第二季、第三季..。除了節目本
身的設計要不斷推陳出新，發掘更多更具有潛力的歌唱新人外，另外不可忽視的，消費者
永遠是王，電視台與製作公司必須正視網友、觀眾對於節目的質疑與批評。有新聞話題確
實是好事，但正面的話題對節目本身才會有實質上的加分效果，也才不會和其他的電視節
目一樣，落得後繼無力、雷聲大雨點小的笑話。但換個角度，在電視節目生命週期普遍越
來越短的惡劣環境下，如何讓節目延續、傳承，或許並不是電視台或製作單位最關心的課
題吧!

用企劃看「超級星光大道」(上)

作者：WBSA創新企劃學院
http://city.udn.com/v1/blog/article/article.jsp?uid=wbsa&f_ART_ID=1005614

自從05年中國大陸的「超級女聲」歌唱比賽紅遍兩岸三地之後，台灣電視圈也掀起了一陣
選秀節目風潮。像是以「毒舌」著名的快樂星期天「校園歌喉戰」單元，另外還有以美眉
相互競爭淘汰的「我愛黑澀會」。雖然這些節目型態內容不盡相同，但都成功的運用競賽
創造話題，受到學生族群的青睞。

但是這些節目再怎麼成功，其話題性與收視率都不敵最近爆紅的「超級星光大道」。除了
媒體天天報導，最近海蓮的週遭，每個人都在討論這個超人氣的電視節目。「超級星光大
道」為什麼會這麼紅，頻頻開出超高收視率，讓廣告主又愛又恨？這讓平常不太看綜藝節
目的海蓮也起了好奇心，不得不關心一下。接下來就讓我們看看「超級星光大道」企劃的
其中門道吧!


目標收視群鎖定16歲25歲年輕族群

電視節目的兩個主要收視族群，一個是有點年紀的婆婆媽媽，另外一個就是目前還在學的
學生或年輕上班族們了。為什麼是這兩個族群呢？「時間多」是主要的一個原因。像是一
些老歌演唱型態的節目，就是針對媽媽族量身打造的節目，另外最近頗紅的「十八禁不禁
」就是針對年輕族群所專門設計的戲劇節目。我們從超級星光大道的錄影現場與討論區發
言狀況可以得知，這個節目主要觀眾群設定在16歲到25歲的年輕人，其中又以「女性」為
主。

這個年輕族群喜歡新鮮，喜歡無厘頭，不喜歡教條式的一成不變。日常的嗜好無非就是看
電視、看電影、聽音樂、上網。邀三五好友去KTV狂歌，是他們平常休閒或舒張壓力時的
最佳去處。其中或許有些人曾經懷抱著明星夢，夢想著終有一日可以成為明日之星，從平
凡的No body 變成家喻戶曉的some body。而「超級星光大道」正好滿足了這些人心中潛
在的慾望，雖然並不是每個人都能獲得登上舞台的機會，但卻希望這些參賽者的成功，能
夠同樣的印證在自己的身上，達成夢想。


超強的製作主持卡司
「超級星光大道」是由綜藝界的主持天后陶晶瑩產後復出的第一個節目。才女陶子除了主
持人之外，歌手是她另一個代表身分，主持像「超級星光大道」這樣的歌唱比賽節目，可
說是名正言順。節目就在她的主持引導之下，屢屢創下收視佳績。

另外不得不提的就是電視教父王偉忠與創意才子詹仁雄兩張王牌的組合。王偉忠在電視圈
的地位與貢獻已經不用多說，而詹仁雄更是幾個膾炙人口的節目如「我猜」、「康熙來了
」、「國光幫幫忙」、「黑澀會」與「棒棒堂」成功的幕後推手，對於當下年輕人的口味
、喜好非常的了解。像這樣一個超強的黃金三角組合，果然不同凡響，成功的創造出想一
個如此有戲劇性、話題性、創意性的娛樂節目。


真情攻勢和快樂星期天成功區隔

「超級星光大道」令海蓮印象最深刻的就是參賽者的「眼淚」，幾乎每集，都有人掉下令
人不捨的淚水。在上週的節目，台上的七個大男生竟然全都哭成了淚人。這個節目最令人
稱道之處就在於對比賽「氛圍」的塑造，呈現出一種並非相互競爭的火藥味，反而是共同
追夢、惺惺相惜、並肩作戰的同袍情誼，確實令人動容。

評審們的表現，也十分令人的刮目相看。一針見血的點出參賽者的優缺，卻絲毫沒有情緒
化的批評，中懇的建議，讓評審不像是嚴厲的老師，而是值得尊敬的前輩。除此之外，節
目也安排了一個特殊的橋段，就是利用節目宣傳，協助楊宗緯找尋讓他可以順利參加比賽
的恩人，這作法與電視機前的觀眾形成一種無形的連結。

節目成功的連結了參賽者與評審、參賽者與觀眾、參賽者彼此三方之間的情感，人與人之
間的真實情誼、感性氛圍，與毒舌形象的快樂星期天成了最大的差異，成功地區隔兩個節
目的不同。雖然在當今腥羶色充斥的媒體電視環境，回歸於人性感性面的節目設計，少了
毒舌多了溫情，卻使節目更加成功。

專訪楊父 星光幫楊宗緯大起底

壹週刊315期

選秀節目《超級星光大道》開播5個多月以來，收視率飆到破7%，節目中排名第1名的
楊宗緯，也成為家喻戶曉的人物，不過自從他爆紅之後，各種八卦傳言就沒斷過，本
刊前往楊宗緯位於中壢的老家探訪，楊父面對兒子一夕成名，態度並不贊成，只希望
他當個普通的公務員，並證實他曾念過1年台大與3年國防大學，加上目前就讀彰化師
大的4年，從小品學兼優的他，竟然念了8年大學，但並未證實他的年紀。

《超級星光大道》捧紅「星光幫」，特別是目前排第一名的楊宗緯，人氣最旺、優勝
紀錄最高、但負面新聞也不少。本刊日前接獲網友提供他一年前，以「小藍」的暱稱
在模特兒人力銀行登錄的資料，年齡是二十八歲，可見一年多前他就有心朝向演藝圈
發展。他的年齡問題，仍然是不少非粉絲網友最好奇的地方，而楊宗緯的父親坦承他
念了八年的大學，也間接點出了他的年紀應該不只二十三歲。

參加比賽　楊父驚訝

本刊前往楊宗緯位於中壢的老家，楊父起先似乎是怕給兒子添麻煩，否認自己是楊宗
緯的父親，但看起來相當老實的楊父後來還是承認身分，態度也十分親切，家中的擺
設相當簡單，有個很大的神桌還有幾張藤椅，是個很樸實的家庭。

楊父透露楊宗緯有一個在醫院工作的姐姐，以及在郵局工作的弟弟，家裡的教育相當
開明不體罰，楊宗緯從小就是品學兼優的學生，能言善道的他也經常當班長，從不讓
父母擔心。

不過楊父坦言楊宗緯大學本來考上台大法律，念了一年就不念了，後來又考上國防大
學的法律系，但念到大三又沒念了，「我本來希望他將來就當個法官或律師都很好，
但他說想去念師大當老師，我也沒意見，反正他也不是愛亂花錢的小孩，想念書也是
好事，就讓他念，結果沒想到竟然跑去唱歌。」

楊父說，他對演藝圈不了解也沒興趣，楊宗緯小時候會抱著收音機唱歌，也學過鋼琴
，但家裡連卡拉OK也沒有，沒想過他會去參加比賽，「興趣不能當飯吃，我希望他畢
業後就考個特考什麼的，我真的不鼓勵他做什麼歌星，也沒看過他的報導，偶爾看一
下他比賽，反而是他舅舅還很高興打來恭喜我。」楊父表示：「孩子大了管不動，我
們再不贊成也沒辦法幫他決定，雖然你們都說他表現很好，但我們還是會替他擔心。
」

善用眼淚　抓住粉絲

雖然粉絲們一再表示不介意楊宗緯到底是二十九歲還是二十三歲，目前就讀彰化師範
大學心理輔導系四年級的他，也曾秀出身分證影本自清，不過也許是突如其來的關注
與壓力，日前他忽然在部落格上留下「我死了以後」的話，嚇壞一堆歌迷，隔日他連
忙澄清那只是歌詞創作，一來一回占了不少版面。就讀心理系的楊宗緯，似乎頗懂用
歌聲與真情流露的眼淚，緊抓住粉絲的心，是個天生的藝人。

相較於楊宗緯八卦新聞一堆，排名第二的林宥嘉負面消息的確少很多。有超齡的歌唱
技巧，又有張可愛的娃娃臉，比起楊宗緯打中熟女內心，林宥嘉還深受同志歡迎，可
說是個「男女通殺」的偶像。

由於節目每次都會找楊宗緯唱歌歡送淘汰者，製作單位還曾幫他在節目上慶生，十分
偏袒楊宗緯，這使得林宥嘉的粉絲相當不滿，許多網友替林宥嘉打抱不平表示：「林
宥嘉明明就長得很帥，還得過五次滿分，陶子偏袒的態度真的很明顯，每集都愛找楊
宗緯，遇到林宥嘉就跳過，搞不懂在想什麼？」

林宥嘉幫　積極拉票

不少唱片圈人士表示，雖然楊宗緯真的很會唱，但他太愛哭了。就因為不少音樂人替
林宥嘉背書，最近網路上又開始傳出唱片公司也認為林宥嘉外型與歌路較討喜，反而
覺得楊宗緯的可塑性有限。

由於網友與評審愛拿兩人相比，林宥嘉特地在他的無名網頁上，將楊宗緯的照片貼在
好友區，並寫上：「你看我在打破流言，我明明就跟你很好」，希望藉此澄清兩人並
無不合。截至目前為止，楊宗緯的網路票數十七萬四千四百六十九票，而林宥嘉是十
萬零八千二百三十四票，縱使投票結果不影響奪冠成績，但林宥嘉的粉絲仍積極拉票
，提醒支持者：「你今天『宥嘉』了嗎？」希望搶下冠軍寶座。

《超級星光大道》的製作人詹仁雄坦言：「我們什麼都不敢講，也真的沒有偏袒楊宗
緯，我還跟記者講，希望不要只報導楊宗緯，但說實話，我們當初要找的是『明星』
，我心裡的人選是周定緯與潘裕文，因為他們兩人距離明星條件最近，隨時都可以推
上台前。」

詹仁雄眼中這兩個「明星」，第三名的潘裕文是典型的斯文唱將，外號彼得潘，歌聲
聽來舒服順耳有感情，長得帥，頗具唱片歌手條件。而第四名的周定緯，目前就讀淡
江經營決策系二年級，能歌善舞的他參加過各大小比賽，均奪得第一名，部落格每天
湧進三、四千人點閱。

華研唱片　否認偏心

不過要說到人氣，曾經在PK賽中把楊宗緯給PK掉的蕭敬騰，受歡迎指數不輸楊宗緯跟
林宥嘉。蕭敬騰任職的板橋天秤座西餐廳，整天座無虛席，擠滿了要來聽他唱歌的歌
迷，很多本來喜歡楊宗緯的歌迷在聽過他唱歌之後，紛紛「變心」改當他的粉絲。

不過外傳楊宗緯早與詹仁雄簽約，才受力捧，而蕭敬騰並非詹仁雄旗下藝人，因此傳
出他轉而與小燕姐會面密談，事件曝光後，他就完全消失在節目中，甚至傳出下一梯
比賽也不會有他，讓許多的歌迷心碎惋惜。

今年暑假，楊宗緯在內等十人將在暑假推出合輯，目前宣傳照已拍妥，也在加緊錄音
進度。據了解，合輯將收錄楊宗緯演唱的〈人質〉〈聽說愛情回來過〉、潘裕文的〈
安全感〉、林宥嘉的〈我愛的人〉、周定緯的〈愛是懷疑〉、許仁杰的〈ForeverLove
〉及謝震廷的〈我們小時候〉等歌曲。

對於外傳唱片公司偏愛林宥嘉，華研唱片宣傳統籌吳慧玲連忙澄清：「比賽還沒有結
果，我們現在只有幫他們錄製合輯，對他們一點也不熟，他們都很有特色，說不出對
誰比較有感覺或偏好誰。」再三強調沒有「偏心」之說。

超級星光 楊宗緯謊報年齡主動退賽

中廣新聞網
http://www.bcc.com.tw/news/newsTview.asp?cde=201846

【2007/06/06 20:01 報導 】

　　參加超級星光大道節目而爆紅的楊宗緯，被指稱謊報年齡，「超級星光大道」製作單位今晚召開記者會對外否認參賽有年齡限制，製作人詹仁雄指出：楊宗緯近日壓力過大，昨晚主動表示要退賽，製作單位會持續溝通，但仍尊重他的決定；楊宗緯到目前為止並沒有對外說明，只在部落格上寫了這麼一段話：『很對不起，我食言了，大家加油』；間接證實了詹仁雄的說法。節目主持人陶晶瑩則心疼楊宗緯，她說大家都會犯錯，希望外界不要給當事人太大壓力。
中視『超級星光大道』製作單位今晚的記者會內容，立刻在bbs站上引起討論；『ptt 超級星光版』部分網友指出：他們並不在意楊宗緯的實際年紀，因為節目是否有參賽年齡限制觀眾心裡清楚，他們要的只是楊宗緯自己出面說明，而不是片面聽製作單位說：『無論楊宗緯幾歲，節目都會接受』。另外也有網友質疑，這件事情從頭到尾都是製作單位在炒作新聞，對楊宗緯非常不捨與心疼。
綽號叫「山頂洞人」的楊宗緯，一直是「超級星光大道」的話題人物，歌藝沒有話說，他的愛哭也是讓師奶們憐愛的主要原因。 一向被視為最有希望拿下冠軍的參賽者之一的楊宗緯，卻被檢舉指出他今年應該已經二十八歲，卻謊報只有二十三歲；其實這個話題在ＢＢＳ站早就有人討論過，但製作單位日前曾經提出他的身分證影本釋疑，這張身分證影本上刊載的出生日期為72年4月4號，楊宗緯本人當時也透過製作單位回應表示：「希望提出身分證後，『年齡』問題能就此結束。」《星光》製作人詹仁雄則沒有正面說明，只強調歡迎大家到戶政事務所調查。

台式甜甜圈退燒 兩個月收掉30家

聯合新聞網 2005/09/02
去年十月起，統一Mister Donut在台掀起甜甜圈熱潮，台式甜甜圈順勢興起，成為繼蛋塔之後，全台的發燒食品。但不到一年，台式甜甜圈熱潮消退，台北地區在兩個月內就收掉超過三十家的甜甜圈加盟店。

統一Mister Donut在天母開設第一家店，立刻大受歡迎，有人花三、四小時排隊、有人買了火速快遞回南部老家、還有人自掏腰包雇人排隊買甜甜圈，這股熱勁連日本人都看傻眼。

台式甜甜圈看準這股商機，加盟店一家接著一家開，連量販店也都賣起各式各樣的甜甜圈。台式甜甜圈招牌以「脆皮甜甜圈」為主，還有本土口味的「鮮奶布丁麻糬」、「脆皮酸菜甜甜圈」等，價格只要二十至二十五元左右，加上「免排隊」的優勢，生意扶搖直上，業者洪志宏表示，常常有人一買就是上百個，根本來不及作。



短短不到一年，Mister Donut已連開五家店，排隊人潮被稀釋，新鮮感與熱潮逐漸消退，「沒吃過，所以要吃吃看」的好奇心理回歸常態，連帶也影響到台式甜甜圈專賣店，業者洪志宏表示，光六、七月間，台北就收掉了至少三十家甜甜圈加盟店，現在僅剩不到十家店，有些店就算營業，所賣的也只剩下原味甜甜圈一款而已，沒有多餘選擇。



「只要六萬元加盟金，就能賺錢」的噱頭，讓許多人一頭栽進看似簡單的甜甜圈專賣店行業，業主卻未好好為加盟業者規劃地段、控管產品品質等整體考量，甚至讓加盟者除了賣甜甜圈，還兼賣泡沫紅茶或烤香腸，並不把甜甜圈當專攻的強項，又碰上夏天淡季與甜甜圈熱潮泡沫化，短短幾個月，許多人就撐不下去。



除了甜甜圈，北台灣前陣子也流行吃烤饅頭，一顆五元的「上海烤饅頭」專賣店，從新竹紅到台北，曾在兩個月間就開了二十家分店，每個店都大排長龍，這種脆皮饅頭，看起看像饅頭，吃起來皮酥酥的，裡面比麵包還軟，有三種口味，很多人說「以五塊錢來說，真是不錯吃」。



但最近也有民眾發現，烤饅頭店的排隊人龍變短了，似也有退燒現象。消費者表示，烤饅頭通常一買就二十顆，熱熱吃口感很好，變冷了口感就差很多，可能影響再次購買意願。



【聯合報/記者陳靜宜報導/20050902】

甜甜圈重新定義 變成生活提案

本篇文章摘自：商業周刊第 908 期
作者：守寍寍
四月一日下午，北市東區紐約‧紐約百貨一樓中庭，舉辦試賣的統一多拿滋甜甜圈門市湧進排隊購買人潮。同時間，在微風廣場的統一多拿滋也有人在排隊。

去年十月，統一多拿滋天母店開幕後，消費者平均排隊一個半小時到兩小時才買得到，公益團體還專程到天母，針對排隊「人龍」這種社會現象高舉抗議牌。這個直徑不到十五公分的甜甜圈，擄獲台北市消費者的嘴。

吸引人氣 以主題店方式操作

統一超商與日本DUSKIN持股各半、合作投資的統一多拿滋甜甜圈專賣店，每天廚房產能呈現滿載的緊繃狀態。平均單店單日銷售八千到一萬個甜甜圈，單月業績達七百二十萬元至九百萬元，而日本單店單日甜甜圈銷售也不過是兩千個。

甜甜圈不是新商品。路邊攤油鍋油炸一個十元甜甜圈隨處可見，麵包店也有單價十五元到二十元的甜甜圈；統一多拿滋三十元的售價最高。

從統一多拿滋第一家門市開幕，被市場普遍懷疑是否只是另一個「蛋塔現象」，到現在生意越做越旺、今年預定要開到十店，今年營業目標也從一億五千萬元上調到兩億元；紐約‧紐約百貨甚至願意以低於行情十個百分點的抽成價格出租店面，讓統一多拿滋賣甜甜圈，只因為這家店已經成為人氣指標。統一多拿滋贏的秘訣究竟在哪裡？

「我們賣的不只是甜甜圈，而是一個主題。」統一多拿滋總經理林盟欽說。統一是以專賣店、主題店的方式來操作統一多拿滋。希望透過甜甜圈，傳達分享的喜悅，賣的是一種「生活提案」。這就像統一星巴克咖啡不是只賣咖啡、賣的其實是喝咖啡的感覺，從硬體設施到軟體服務，都讓消費者覺得愉快，產生回購衝動。

樹立門檻 五○％資金投資廚房

在這策略下，統一多拿滋重新定義甜甜圈，從產品到行銷，都有區隔市場做法。產品從選材到製作，都樹立競爭者難以跨越的門檻。為了生產出特別口味的甜甜圈，統一多拿滋不惜斥鉅資在廚房設備上。以紐約‧紐約門市為例，一千萬元的門市投資，廚房就占了五百萬元。這比率遠高於一般餐廳的廚房設備占總投資額二○％。

多拿滋的甜甜圈，是有「秘方」的。用七種基本款，搭配不同配料與製程，變出五十種口味，並產生特別口感。連糖膜技術也是一項商業機密，糖放進水裡的溫度必須調配得剛剛好，才能達到要求的糖水濃稠度。如果溫度不對，調出來的會是白色而非透明的糖霜。

下鍋時間也是以秒計算。不同甜甜圈的油炸時間不同、單面炸完翻面的時間也不同。為了精準控制甜甜圈油炸時間，也為簡化作業模式，廚房每個炸鍋都有計時器。入炸鍋時同步設定好計時器，要翻面繼續油炸，和炸好的叫聲都不同。

統一多拿滋的廚師訓練一週就能上場炸甜甜圈，但一離開那個廚房，就是做不出那種口感的甜甜圈。「敢開專賣店，技術的底子要很深厚。」林盟欽透露，「為了消費者覺得很好吃的那一口，我們要做很多投資。」

塑造品牌 讓排隊變成等待儀式

在行銷方面，多拿滋慎重其事的把甜甜圈當品牌經營。例如，消費者踏進門市時，一定會讓消費者看到兩百個甜甜圈整齊地排列在玻璃櫃裡。最後一個消費者踏入門市買完甜甜圈後，櫃裡的兩百個甜甜圈一定全數報廢，不讓員工帶回家也不折價出售，以維持品牌形象。

多拿滋第一家天母門市開張即造成排隊風潮，是林盟欽始料未及的。因為，統一多拿滋並沒有特別做廣告宣傳，天母店開幕限量贈送的三千件日本進口野餐盒，並不特別。倒是開幕前帶台灣媒體到日本的總公司參觀，了解Mister Donut品牌背景，開幕前十天，媒體開始披露，市場因而產生「期待感」。

「每個流行風潮都有一個引燃點。」台大國企系教授李吉仁說，統一多拿滋事前話題營造成功，讓消費者對甜甜圈產生期待心理。匚合創意總經理范可欽則認為，好奇加口碑等於產品續航力，當年葡式蛋塔只有好奇沒有口碑，所以很快退燒。但統一多拿滋甜甜圈具備「好吃」及「不貴」的產品力，樹立消費者心目中「第一品牌」的記憶點。甚至「排隊過程就是一種等待儀式。」

曾在台中甜甜圈店親身體驗排隊的東海大學學務長彭懷真觀察，甜甜圈掌握了二十到二十四歲、三十五歲到三十九歲，購買力最強的消費族群，才會一試成功。

因為統一多拿滋迅速爆紅，原本訓練開四家門市的十九個儲備幹部，全陷在第一家門市裡，使得原訂去年十月至今年一月開四家店的計畫，至今只開了三家。未來人力將是統一多拿滋面對的挑戰之一。

林盟欽也說，連鎖店的精神是要用多店數去服務客人，而不是單店產能的極大化，否則客人還是只能大老遠跑到特定地點買甜甜圈。

在美國，甜甜圈是早餐桌上的常客；但東方人卻仍習慣鹹食，甜甜圈畢竟只能當成甜點。日本的Mister Donut在甜甜圈之外，已開始賣起正餐。

多年前評論過蛋塔現象的彭懷真更斷言，從蛋塔、韓劇到甜甜圈，凡是有替代性的產品，最後一定會被新的流行浪潮所覆蓋。統一多拿滋想要為甜甜圈賦予新意，但如何拉攏喜新厭舊的消費者？應是開店後的下一個重要課題。

不怕虧錢的 跟進開一家甜甜圈專賣店

168人力派遣網
刊登時間 2005/7/5 上午 09:09:00
甜甜圈的口味種類變化多、外觀新奇有趣，又能滿足一些消費者追求流行的心理，使得它的熱潮能夠持續較久。但是，這並不代表甜甜圈就可以一直熱下去。葡式蛋塔、日式拉麵、平價披薩，就是很好的前車之鑑。

　自從去（2004）年台灣統一超商集團引進日本的Mister Donut的甜甜圈專賣店，並於同年10月1日在台北市的天母大葉高島屋百貨商圈開出第一家店之後，就掀起了台灣地區一股甜甜圈熱潮。

　眼見大葉高島屋店的排隊人潮始終歷久不衰，於是開始有一些本土的業者也開始跟進，推出高度類似的甜甜圈專賣店。

甜甜圈≠葡式蛋塔？

　這樣的模仿跟風情形，讓人不禁想起了7、8年前曾經流行過的葡式蛋塔，瘋狂排隊的人潮吸引媒體瘋狂的報導，也是引起了一大堆的業者跟進推出葡式蛋塔專賣店。

　二者相比較，甜甜圈專賣店的跟風不如葡式蛋塔。究其原因，是台灣的業者學聰明了，知道如果甜甜圈專賣店也像葡式蛋塔專賣店一般地的瘋狂跟進開店，只會造成市場快速炒濫，消費者馬上就吃膩，而專賣店也就會跟著一家一家倒閉。

　有人好奇，為什麼M牌甜甜圈專賣店的熱潮可以維持的這麼久，直到目前（2005年5月）為止已經過了半年，排隊的人潮還是排成一條人龍？是不是意味著甜甜圈專賣店是可以長久經營的？是不是可以跳入進來經營的？

三個原因 延長流行產品的壽命

　不否認，M牌的甜甜圈口味種類還真的很豐富，品質也還不錯，再加上統一超商集團龐大的資源加持，使得它具有一定的優勢。

　但是，真正還沒衰退的主要原因有三，一是甜甜圈的口味種類變化多、外觀新奇有趣，使得它的產品壽命會比葡式蛋塔長；二是台灣人向來崇洋媚外，骨子裡如此只是嘴巴上不肯承認，尤其崇美崇日得更是厲害。甜甜圈是美國文化的代表產品之一（其他還有漢堡、可樂），而M牌又是日本品牌，二者相加，滿足了許多自許一定要跟得上潮流的消費者的虛榮心；三是因為坊間模仿跟進的業者還不多，因此不是那麼地普遍。

滿足流行 卻不符合健康

　但是，它這些原因是不可能讓甜甜圈熱潮維持很久的。當有一天，這些會瘋狂排隊買甜甜圈的消費者發現，在他家巷口的麵包店也可以做出同樣好吃的甜甜圈，而價格卻只要M牌的2/3，當她發現在美國，甜甜圈是肥胖臃腫的制服警察的最愛，當她及他發現，甜甜圈的高熱量會讓身上的肥肉多出好幾公斤，甜甜圈的熱潮即將退去。

　尤其是當本土的業者開始模仿推出甜甜圈專賣店，並且開放加盟之後，更會加速甜甜圈熱潮的冷卻速度。

　想像一下，當有一天台灣麥當勞打出一支廣告，訴求「全台最大的甜甜圈連鎖店」，然後在台灣全島300多家的麥當勞餐廳中推出一個只賣新台幣20元的甜甜圈，搞不好就會有好戲可看了。

善用無店鋪模式，不開店也能創造成長

台灣教父徐重仁專訪
善用無店鋪模式，不開店也能創造成長
作者：卜繁裕　整理


出處：e天下　第051期　2005/03/01 出刊

帶領7-Eleven從歷經7年虧損、走到年營收超過800億元，統一超商總經理徐重仁這位通路業大亨，如何看待這波無店鋪銷售熱？對想搭這波熱潮賺錢的頭家，他提出什麼經營建議？


　統一流通次集團的發展，與台灣一場場的通路革新息息相關，每一次的調整，都讓台灣通路發展有新的面貌。
　從日本求學回國，不到30歲就參與統一超商的經營，統一超商總經理徐重仁將人生最精華的時間投注在統一超商的經營上，帶領7-Eleven從歷經7年虧損、走到今天年營業額超過800億；從1個店面發展到國內超過3,700間加盟店；經營觸角也跨出台灣，延伸至菲律賓、中國大陸等地。再加上星巴克、康是美等連鎖店，總店數更超過4,500個。
　統一流通次集團發展迄今，已經擁有超過30個轉投資公司。經營範圍更從原本的實體商店外，延伸至無店舖行銷範疇，博客來網路書店、統一整合行銷都是其中耀眼的明星。1999年成立，連結實體與無店舖販賣的黑貓宅急便物流遞送事業，也在去年轉虧為盈，徹底改變台灣使用物流的習慣。
　台灣零售市場規模高達2.8兆，隨著近年無店舖銷售的話題不斷，各個企業集團莫不摩拳擦掌積極分食這個大餅。徐重仁長年領導統一流通次集團，專注於台灣的通路經營，對於無店舖銷售自然不會忽視，《e天下》特別請他分享，對無店鋪銷售的獨到觀察。（卜繁裕）
　※　　　※　　　※　　　※

　Q：根據你的觀察，台灣通路發展近來有哪些重要的變化？
　A：通路的變化，是根據消費者的需求而改變。大家知道通路有實體跟虛擬二種，實體就像7-Eleven、百貨公司、超市。而網路購物、型錄販售就是虛擬的購物環境。但是無論是有店鋪還是無店鋪，顧客主要還是以自己的需求去選擇消費的管道。一定要到實體商店購物的人，不太會使用虛擬通路消費。
　以機上盒（set top box）為例，台灣目前用在收看電視，但在日本卻成了購物的工具。這個服務的推出，相當符合日本高齡社會的需求。日本為了服務老人，利用機上盒、麥克風，以語音進行交易。例如講出「shopping」這個字後，就會跑出購物的網頁。消費者只要能把想前往的頁面講出來，透過麥克風就可以顯示在電視螢幕上，便於不擅打字的老年人使用。
　根據不同客層、需求、年齡，實體和虛擬通路將區隔出各種不同的購物模式。雖然有這些區隔，但無論實體或是虛擬通路，都只是與顧客進行溝通、交易的工具或是管道，都會隨著時間而改變。如果商家沒有隨時代調整，沒有跟著消費者行為改變、進步，就會被淘汰。
　例如日本的小吃店有接受電話訂購外賣的服務，也就是送貨到家的服務。但是隨著生活形態的改變，使用電腦的人越來越多，上班族或是SOHO族想叫壽司或拉麵，只要上網就可以訂貨。如果商家沒有改變，仍按照過去的習慣使用電話接單，就會發現訂單越來越少。
　在通路的發展上，物流也很重要。不論是在虛擬或是實體販賣，通通都需要物流的搭配。即使像7-Eleven這樣的實體連鎖店，還是需要完整的物流協助供貨。黑貓宅急便就協助很多商家，讓他們即使不用開店也能增加銷售收入，例如周氏蝦捲、萬巒豬腳等，都是很好的例子。

　Q：無店舖業者興起與消費行為改變有關。根據你的觀察，消費者的需求、生活形態近來有什麼改變？
　A：將現在和過去做比較，消費者已經有很大的改變與進步。這是一個分眾時代，消費者的需求變得愈來愈多樣，所以滿足消費者需求的方法，也就隨之增加。
　以日本為例，高齡族群就是新興的分眾，為了服務這群銀髮消費族群，針對銀髮族需求的戲劇欣賞、社團就起來了。以登山來說，台灣的銀髮登山者通常是穿件T恤、掛條毛巾就出發，但是日本銀髮族習慣裝備齊全去登山。同樣是提供中高齡族群登山服務，但是在不同社會與生活水平的環境下，日本與台灣提供的服務並不相同。
　身為事業的經營者，必須仔細觀察消費者的行為，注意消費者生活形態的變化，並跟隨消費者的需求，調整服務內容。畢竟顧客的需求，才是服務的商機。

　Q：現在有愈來愈多人注意無店舖販賣的發展，也有更多的人投入。其實無店舖販賣並不是新概念，為什麼現在那麼熱門？
　A：從前所謂的無店舖販賣，其實進入門檻不低，必須先投入大量資金、設備、廣告行銷費用才能開業。但網路興起、急速成長之後，無店舖銷售就變得容易多了，花小錢就能做生意。
　但是無店舖販賣除了要有好的商品、適當的銷售方式以外，如何把東西送給對方，就是「最後一哩（last mile）」也非常重要。7-Eleven創造出一個收件的網路，透過它，大家能拿到預訂的東西，讓7-Eleven變成無店舖販賣「最後一哩」的據點。

　Q：我們也觀察到現在無店舖與實體販賣的結合愈來愈多。兩者成功結合的關鍵何在？國外有哪些成功方式值得我們參考？
　A：無店舖供應商跟7-Eleven、黑貓宅急便結合，是個虛實結合的好方式，黑貓還提供貨到付款的代收業務。曾經有日本瘦身產品公司來台灣開發市場，用電視廣告宣傳、委外的客服中心接單、委託黑貓宅急便管理貨品，最後由日本指揮黑貓宅急便出貨，就不用在台灣配置人力，一樣做生意。這就是一個無店舖經營的新模式。
　我非常鼓勵大家運用無店舖販賣。台灣的企業超過90％都是中小企業，每個企業都在尋求生存和突破。和大企業結盟是個方式，如果能善用合作夥伴的資源開拓生意，是另一種壯大的方法。

　Q：如果與7-Eleven合作，7-Eleven品牌是否有助於無店舖的業者行銷？
　A：7-Eleven是實體商店，本身有侷限，不可能什麼都能承受。比較適合與7-Eleven合作的廠商，是像博客來這種出貨量大、送貨頻率高的網路商店。產品出貨規模小的店家，雖然不能跟7-Eleven合作，但是可以透過「黑貓探險隊」雜誌來處理貨品。黑貓宅急便連C2C的單件運送都能處理，當然更能因應B2C的需求。
　不要死板的套用公式，一味把虛擬與實體硬拉在一起，應該要朝如何利用物流的方向去思考。利用黑貓宅急便，不論廠商的規模大小，都能達到拓展生意的目的。如果真想做到進7-Eleven付款取貨，要先考慮運用這個方式的成本。這個成本其實很高。
　我們看到在山裡種水果、海裡捕魚的廠商，與黑貓宅急便合作而突破地理限制，把貨物賣到很遠的地方。個人商家應該認真思考黑貓宅急便帶來的市場改變，不要認為沒辦法改變自己的經營現狀。

　Q：根據7-Eleven接觸這麼多的無店舖業者，以及你對於國外經驗的觀察，無店舖販賣業者經營成功的關鍵是什麼？
　A：經營無店舖販賣，除了注重產品品質、交貨速度外，顧客管理也非常重要。此外，與客戶溝通、運送服務的品質，同樣是無店舖販賣的決勝關鍵。

　Q：我們觀察到許多經營無店舖販賣的業者，沒有品牌、沒有店面，不知道該如何說服客人買東西？
　A：當然是要先引起注意。要先讓客人看了覺得很有趣、激發出想試用的慾望，接下來顧客才會注意到貨物的品牌、是否值得信賴。如果不能讓顧客產生信賴，就不容易出現購買行為。消費者使用後的經驗，也會影響重複購買的可能。

　Q：台灣的無店舖販賣現在進入新的階段，許多新興的相關業者也到國外取經。據你的觀察，有什麼國外經驗值得台灣廠商借鏡？
　A：韓國因為政府訂下IT立國的政策，資訊硬體基礎建設很好，ADSL快速普及，電視購物、網路購物就有好成績，無店舖販賣發展很快。台灣的電視購物就是觀摩韓國的經驗。
　我觀察，台灣的廠商對選擇商品的想法不同。以日本為例，日本電視購物廠商銷售的產品，是針對自己的目標客戶聚焦，不會什麼東西都賣，而且推出的商品也很實用。他們節目中賣的商品很一致，就是以實用、常見的商品為販售主力，而不賣昂貴的珠寶首飾。
　日本電視購物強調的是實用，不是什麼都賣，如果全部都賣，最後消費者就眼花撩亂、無法決定。大家都知道，太多選擇會干擾決策。

　Q：你認為無店舖販賣未來會有什麼變化？
　A：我想在台灣，直銷、家庭訪問這類的無店舖販賣發展將會趨緩，因為台灣住家以大樓為主，不容易逐門拜訪。而網際網路的虛擬通路購物，則會興盛起來，現在台灣就有好幾個虛擬購物商城做的很好。
　大家應該注意，虛擬商城裡面的小店家還是很需要輔導。商城的經營者不該只單純收租金而已，如果小店家的格調太差、品質不好，會影響消費者對整個商城的評價。虛擬商城經營者與小店家之間應該不只是租賃關係，還有協助經營的夥伴關係。如果能透過輔導讓小店家改善，對賣場也有幫助，會發展得更好。

個體小戶的部分- 另類農夫 女農討山

另類農夫　女農討山
李寶蓮　為土地贖身
作者：陳良榕


出處：天下雜誌　第306期　2004/09/01 出刊

不用農藥，堅持有機，在山上種果樹，但同時也在山上造林。瘦小的李寶蓮，為何到梨山當農夫？她展現怎樣的永續農業方法？


　「如果今年我水果賣得好，就有能力幫這塊土地贖身了，」帶著訪客走下她梨山的果園，三十九歲的李寶蓮帶著欣喜說。
　五年前，九二一大地震剛過，李寶蓮偏選此時，向友人借了一百萬上山，進入當時一片愁雲慘霧的梨山。她沒有務農經驗，卻租了一塊七分地的果園，打算用有機方式持續耕作，以賣水果的收入過活，並伺機買下這塊地。同時在這塊地造林，以漸進的方式，讓這塊土地告別農業和除草劑，回復自然的風貌。
　現在，這塊陡峭的坡地多了許多棵的肖楠、紅檜的小苗。但滿園梨樹卻顯得垂頭喪氣，這是李寶蓮堅持不用化學農藥的後果，「我的果樹都快死了，」她說，語氣卻不見沮喪。
　也好，李寶蓮打算乾脆明年開始全面造林。反正這五年來種水果的收入已經把她上山前的借款還光了，「厲害吧！」她說。
　想法浪漫、作法務實、而且勇氣十足，這是李寶蓮的性格寫照。
　或許是血液裡八分之一的泰雅族血統作祟，外型纖細的李寶蓮，過去花了好幾年時間，用最克難的方式獨闖天涯海角。
　她可以一個人靠著搭公車、步行、騎驢、騎單車一路從四川花了好幾個月才到拉薩。也曾騎單車載著帳棚在歐洲漫遊幾個月，沿途靠著賣自己寫生的畫為生。為了旅途安全，李寶蓮甚至剃光頭，把自己裝扮的像個秀氣的小男生，結果遇到男性同性戀求愛。
　這些技能在她現在居住的竹屋裡見得到蛛絲馬跡，通往竹屋二樓的「樓梯」，是一根兩邊砍削出落腳處的粗圓樹幹，取經自藏北的居民。煮飯的「土灶」，藍本則是向喀什米爾的游牧民族學來。
　從竹屋二樓的工作室看出去，由雪山到劍山十多條山頭連起的美麗稜線，是赫赫有名的「聖稜線」西段。
　這是台灣最美的山景之一，李寶蓮以針筆細細鉤出，放在她今年三月出版的《女農討山誌》裡頭。以「阿寶」的筆名，將她五年的生活點滴寫在書中。她強調「討山」的和諧隱喻，「特別喜歡『討』這個字眼，有股剛強而不失謙卑的味道，」她寫著。
　《女農》一書，也在生態界掀起陣陣漣漪，孟東籬、凌拂、徐仁修等一堆自然寫作前輩，直誇這段生活可比擬梭羅的《湖濱散記》，說她是「梭羅第二」。搞得李寶蓮有點靦碘起來，「我都不敢說，其實我沒看過《湖濱散記》。」

撰寫台灣版的湖濱散記

　然而，如同《湖濱散記》，李寶蓮的「討山實驗」，敏銳的切入台灣，甚至當代保育界最大的矛盾——當我們指責工業社會帶來的種種環境破壞時，其實絕大部份人卻都無法脫離工業社會的舒適生活。即便是長期過著儉樸生活的李寶蓮，也常覺得「心虛」，「我也不是那麼無求、無辜，那麼能與自然和諧，只不過一向都把索求和衝突交給別人面對罷了，」她在書中描寫入山的動機。
　五年的農夫生活中，李寶蓮也鬧了不少笑話。鄰居噴灑農藥是輕鬆自在，連口罩都懶得戴。但她可是如臨大敵的戴上悶熱的「防毒面具」，即使她噴灑的是毒性輕微的的有機農藥「硫黃粉」。
　用割草機嫌引擎太吵，竟從朋友那裡借來機場空勤人員用的防噪音耳罩，惹得左鄰右舍指指點點。最後還勞動瑞士男友帶來歐洲的「死神大鐮刀」除草。
　她也遇到數不清的挫折。例如，她向日本MOA組織為水果申請有機認證，但卻因土壤仍含有過去累積的農藥，而無法通過有機認證。而包含主婦聯盟等大規模的有機通路，則根本認為破壞水土保持的高山蔬果，無論如何都不算有機。
　但走一般通路賣水梨，卻是賣一顆賠一顆，甚至還有被中盤商賴帳的慘痛經驗。直到現在名氣打開了，才得以「宅急便」直銷給知音，開始賺到錢。
　在敏督利颱風過後，作為高山災情的現場見證人，李寶蓮也忍不住提出她的解決之道。
　她認為，政府引農上山在前，該負起解決責任，而不是一味批評果農濫墾。當平地對高冷蔬果的需求成為促進高山農業的動力時，對於梨山地區的高山農業應該「用更公平的方式去思考」，整個社會都有事，「而不是這一小撮人的責任。」
　一向行事浪漫的阿寶，用另類方式，希望在高山農業的破壞宿命下，走出了一條永續的討山路。希望更多山農們，也共同走向有機，避開太陡的坡地，種樹還山林。 ■

小兵上電視，不開店照賣百倍業績

這篇後半部有一些其他的廠商，因為主要是靠電視購物台的媒介，和宅急便比較沒有關係，所以我沒有放上來。


小品牌大生意新模範
小兵上電視，不開店照賣百倍業績
作者：謝宛蓉


出處：e天下　第051期　2005/03/01 出刊

中小型廠商想脫掉經銷系統層層剝削、打開知名度、省去高昂店租，又能賣出10倍、百倍佳績，看依蕾特布丁、台灣之寶茶葉、宏達鐘錶的無店鋪販賣奇蹟！還要提醒廠商們，所有上電視購物該注意的事項。


　「台灣茶農的處境，真的是太辛苦了！透過經銷商，賺的與付出的不成比例。」
　「小廠牌的東西在超市架上一點都不起眼。」
　「在飯店設臨時櫃，只是陷入價格割喉戰。」
　受盡經銷體制的層層剝削、自己開設店面成本又高、小品牌行銷無力闖不出名號，這些問題幾乎是許許多多中小型廠商的共同心聲。
　然而以下這些廠商，在事業瓶頸的時刻選擇「無店舖販賣」，竟然讓生意有了10倍、百倍的奇蹟式成長。
　無店舖販賣，為何能扭轉他們的命運？在新興平台上，他們的成功關鍵又是什麼？

依蕾特布丁：善用黑貓物流，新鮮布丁熱賣全台

　位在台南安平工業區的「依蕾特布丁」，答答的封裝機器聲，伴隨著一通通幾乎無間斷的電話鈴聲。同一時間，老闆娘方太太又從傳真機拿出一長串傳真紙，準備回電確認。
　「剛好是上電視的關係啦！以前我們還是以老主顧比較多，」依蕾特布丁老闆方穀派一露面就展現出誠懇實在的性格。過年前方穀派受邀上電視節目介紹他的布丁，結果電話傳真熱線不斷。
　樸實的方穀派從來不是大眾傳播的愛好者。在行銷至上的時代，他硬是靠著土法煉鋼發DM，讓依蕾特布丁在全台熱銷，一年營收上千萬元。
　因為女兒愛吃布丁，而做出倍受朋友歡迎的布丁，方榖派創立了「依蕾特」品牌。堅持把成本投注在產品物料上，他不開店也不透過經銷，自己發DM打廣告、運送，靠口碑吸引團體訂購。
　但是，冷藏鮮食的物流配送，卻形成持續擴張的最大挑戰。「超過30個點，我們就沒辦法！」方榖派表示，當時自己有車負責配送，但是由於布丁不能在市溫超過4小時，而團體客戶的時間需求都不同，所以路線上非常難調配。物流的限制更阻礙他開拓重點市場——台北地區的機會。
　讓方穀派走出地方的最大功臣是「黑貓宅急便」。全程低溫的運輸設計及全省即時配送，讓他的產品現在可以遠佈宜蘭或清境農場。和宅急便合作3年多來，銷售量更是從過去的一個月出貨200盒到現在最多2,000盒，呈現10倍的成長！
　有健全的物流作後盾，產品要如何行銷出去？過去，他曾生產茶凍在超市通路販售，但卻深刻體會「小廠商的東西擺在架上，就是不起眼！」
　設法讓顧客實際體驗，正是虛擬販售拉進客戶距離與贏得信任的關鍵之道。方穀派相信，「吃的東西，還是要讓人自己品嚐！」因此，他改用發DM、到各公司辦免費試吃的方式，吸引公司行號團體訂購。即使到了大台北地區，他還是一步一腳印，花了半年時間、跑遍400～500家公司，拓展出新市場。
　產品行銷有時候就是水到渠成。由於銷售成績好，「依蕾特布丁」也名列統一超商預購誌、統一整合型錄、黑貓宅急便網站的推薦商品。他說，這對品牌帶來非常正面的影響，尤其一些曾經買過的顧客，會因為看到介紹而回購。
　「有了宅急便，小店也可以販售到全省，現在我就不只是一家『店』而已，」方穀派說，開一家實體店面的幅員總只有附近幾公里，但是無店鋪的依蕾特卻走得更廣、更遠。

小檔案
　公司名稱：光代冷藏食品
　品牌：依蕾特布丁
　月營收：150~300萬元
　資本額：800萬元
　經營類型：冷藏鮮食
　主要挑戰：新鮮布丁無法即時運送、市場不易拓展
　運用「無店舖」的改變：黑貓物流讓冷藏布丁送到全台灣，銷售增加10倍以上

實體企業宣告虛擬大戰

實體企業宣告虛擬大戰
作者：洪懿妍


出處：天下雜誌　第227期　2000/04/01 出刊

不僅資訊科技浪潮尖端的電子業，其他較保守的傳統產業，也捲進虛擬大戰中。出版業的新學友、零售業的統一超商、金融界的世華銀行，他們如何藉科技增強自己的競爭力、開拓新市場？


　台灣的企業界，不論是走在資訊科技浪潮尖端的電子業，還是較保守傳統的其他產業，都已染上電子商務熱。去年底，在一場由企業管理顧問公司主辦的電子商務研討會中，討論熱絡，一位企業老闆揮著手，急切地說：「現在大家都知道要飛到天上去，問題是怎麼飛上去？」
　在網路熱潮中，資訊電子業之外的其他產業，目前瞄準的方向，大多是利用網路來強化原來在市場上的地位，並藉機開拓新商機。在蓄勢待發的B to C（企業對消費者）市場，他們期待能搶攻下一片江山。
　自年初以來，台灣企業便動作頻頻。統一超商與獨家供應全省統一超商CD、卡帶的音樂地球村公司合作，聯手推出網路下單、超商付款取貨的CD銷售服務；新學友書店由二十七歲的少東廖培宏領軍，成立「搜主意」網路複合書店；經營兩年的金石堂網路書店，將於年中獨立成公司；而銀行界老店世華銀行，在金融交易的清算機制上默默耕耘，準備搶奪未來電子商務金流的龐大商機。
　儘管有人形容，網路是一個不連續時代的開始，任何事都得重頭開始。不過，對實體企業而言，善用現有資源及優勢，擬定清楚的網路策略，反而可以在數位時代中，擁有更深厚的競爭力。

品牌優勢

　政治大學商學院院長吳思華指出，實體企業進軍網路的最大優勢就是品牌。「面對顧客，聲譽很重要，既有品牌的價值很高，」吳思華說。
　原本將網路書店放在元?硌穈T網站(Acermall)上的金石堂，預計年中把網路書店獨立成公司，其中一個考量，就是品牌的效益。「金石堂放在元?硌怴A品牌的優勢發揮不出來，」金石堂副總經理陳斌解釋。
　品牌資產很難取代，也連帶影響企業進入電子商務的時點選擇。市場早進入者，往往可以利用時間上的先機，取得建立品牌的優勢。
　三月底，聯合報宣布推出求職網站，為目前最大的求職網站「一○四人力銀行」，帶來不小衝擊。同時，這也是實體企業與純網路企業在網路領導品牌上的爭奪戰。
　吳思華分析，現在消費者對聯合報還有一定的信任程度，如果再晚個一年，「一○四人力銀行」的領導品牌確立，聯合報就沒什麼機會了。「愈是B to C（企業對消費者）的電子商務，愈需要趁競爭對手品牌還沒起來時，趕快做。大型企業，資源夠，可以早點進網路，」吳思華說。

不放棄實體通路

　此外，實體企業挾著過去與上下游夥伴的密切關係，也比純網路企業更容易得到廠商的支援。
　以金石堂為例，目前全省擁有八十六家連鎖書店、網路書店每月營收已破百萬，在接受網路訂單後，常要向出版商訂購單本的書，因為有實體通路的銷售成績，出版社多半願意配合。「如果只有單一網路書店，出版社可能不願幫你送，」金石堂副總經理陳斌說。
　同樣地，為了維持與供應商的關係，剛宣布與統一超商合作電子商務的音樂地球村總經理林進福也堅持，絕不放棄實體通路。「台灣的網路購物市場還未成熟，沒有通路的業績，要唱片公司支持你做電子商務是不可能的，」林進福直言。
　顯然，網路世界雖然迷人，企業仍要以務實的眼光看這個市場。勤業管理顧問公司總經理顏漏有提醒，進電子商務不是一定要把實體通路廢掉，「兩者其實可以並存，」顏漏有說。

規模、速度的競爭

　除了品牌及廠商關係外，實體企業的另一項資產，就是擁有產業知識(domain knowledge)及規模。除了對產品及消費者的熟識度高之外，過去累積的龐大資料庫，也可以在網路上發揮極大效益。
　以音樂地球村來說，過去經營唱片行的經驗，累積了十萬張專輯的資料，等於消費者在網站上有十萬種商品可供選擇。
　另一種豐富的資料庫資產則是顧客資料庫。以世華銀行為例，存款戶高達三七○萬戶（證券活儲戶一八○萬戶），加上互相往來的保險公司、投信公司及直銷公司，讓世華銀行在推出網路下單、轉帳等服務時，立即擁有龐大的潛力顧客群。「網路時代不論怎麼發展，還是需要實體的實力，」世華銀行總經理汪國華說。
　普訊創投董事長柯文昌點出，本身有實體事業的公司，進入網路事業後，反而更有機會成功。「未來的競爭是看誰能最快達到一個規模，實體企業比網路公司更有實力，」柯文昌說。

認清企業目標

　把握先天的優勢，實體企業在進軍BtoC市場時，還必須有策略性思考，擬定正確的網路策略。
　目前正在協助國內幾家實體企業，規劃電子商務策略的勤業管理顧問公司，針對不同營運模式(business model)的企業，提出了四種「策略目標」（見表一）。企業可以分別從業務內容（包括商品、流程及運作本質），以及運作方式（實體、虛擬）兩個面向，判斷企業的策略目標，繼而決定網路策略。
　以進入市場多年的網路書店博客來為例，它所販賣的是傳統商品｜｜書，但它的企業營運方式，完全透過網路，因此，他是屬於「Biz.com」(原生網路企業)，策略目標是要掌控新興市場。這類企業研擬策略的關鍵指標，則為「投資報酬率」，也就是追求較高的投資報酬率。
　再以入門網站雅虎（Yahoo!）或東森、和信等寬頻網路業者為例，他們提供的服務內容，都是過去沒有的數位時代新產物，屬於「Breakthrough. com」（突破型網路企業），企業營運策略的目的，便是要創造新市場。
　此外，「Breakthrough.com」的目的不在短期內獲利，強調的是未來性，因此，企業思考策略的關鍵指標為「股價」。股價愈高，表示愈被看好。
　至於「Status-Quo」（本體企業）類型的公司，他的商品、服務內容，並沒有太大改變，而是強調透過高科技的應用，創造低成本的新通路，強化競爭力，以維持企業在原市場上的地位。最明顯的例子是推出無人銀行、網路下單、轉帳等服務的實體銀行。
　對於「Status-Quo」的企業而言，他們是在原有的市場上競爭，進入電子商務是為了在新時代中繼續生存，最大關鍵還是要獲利。台灣多數企業其實屬於這一種，不轉變，連生存都很難。
　另一種「E-Innovation」（數位產品創新企業）型的公司，則是實體企業推出創新的數位產品和服務，目的不僅是在市場上求生存，更希望先競爭對手一步，強化他在市場上的地位。
　以唱片行起家，目前全力經營下載網路音樂MP3的飛行音樂站，就是屬於這種企業，企業思考策略的關鍵指標為「營收」。

與聯盟夥伴互補

　企業不同的營運模式，有不同的策略目標，目標訂定之後，才能有明確的行動計劃與步驟。
　勤業管理顧問公司總經理顏漏有指出，企業在進入電子商務之前，可以依據不同的策略目標，有個方向性思考。至於要如何達到這個目標，則因產業、公司而異，沒有固定模式可循。「網路還是一個不確定的市場，不可能有確定的答案，企業可以先做，再調整，」顏漏有建議。
　當然，如果企業希望縮短進入市場的時間，或想以最少的成本，發揮最大效益，策略聯盟是最適當的方式。
　二月中，福客多便利超商和大同集團合作，將電子雜貨店(e-Grocer)網站，放在大同的好鄰居生活館(Home Link)網站內。主導福客多電子商務的副總經理詹景超解釋，大同有科技能力，福客多隸屬的泰山集團有物流配送能力，「雙方合作有很強的互補功能，」他說。
　至於零售業龍頭統一超商，目前則將重點放在電子商務末端的物流和金流上。利用全省兩千三百個點的優勢，讓顧客到店取貨及付款，本身並不上網銷售商品。　

獨立網路公司

　政大企管系教授司徒達賢分析，虛擬企業和實體企業一樣需要物流，統一超商利用這項優勢進入電子商務，機會比誰都大。「誰家附近沒有統一超商？他只要靠這個環節（物流）就夠了，其他部份讓別人來做，」司徒達賢說。
　發展電子商務，雖然實體企業有優勢，卻也有包袱，第一個要突破的，就是傳統企業的思考模式。
　勤業管理顧問公司協理曾鼎指出，如果企業進入電子商務後，營運模式有很大的改變，那麼整個企業的文化、架構、思考，甚至吸引資金、人才的方式都會不一樣。
　為了順利融入新興產業的文化，曾鼎建議，這類型的企業最好能將電子商務獨立成另一家公司。「原有公司的人可能不太懂，做轉型又太慢，獨立出來，可以有更多創意，」曾鼎說。
　另一方面，企業必須有心理準備，網路企業獨立之後，營運內容如果沒有改變太多，難免和母體企業在市場上產生衝突、競爭。不過，這種競爭其實多屬良性競爭。
　金石堂副總經理陳斌表示，當初計劃將網路書店獨立成公司，為的就是擺脫經營上的包袱，各自在市場上競爭。「自負盈虧，在業務上會有較快的成長，因為自己要生存，」陳斌分析。
　另一個淡化彼此競爭的做法，是採取市場區隔。因此，音樂地球村在網路主打非流行音樂，金石堂則希望上網開拓海外華人市場，和實體通路做區隔。

被自己打敗，或被別人打敗

　吳思華強調，如果企業認為做的事是對的，就不應該顧慮太多，「你可以決定，究竟要被自己打敗，還是被別人打敗。因為你不做，別人會做，」他說。
　思考方向正確，掌握進入電子商務的幾個關鍵性因素，面對網路，實體企業的確不需太過焦慮。
　事實上，和實體企業相較，網路事業可能在企業文化、產品、服務內容及行銷通路等方面有所不同，但就企業本質而言，其實還是一樣。因此，評估一項網路事業值不值得投入，標準也和傳統企業差不多。
　吳思華提出三個評估網路事業的步驟：第一，這個新事業為社會帶來什麼新價值；第二，這些價值值多少錢；第三，這些價值多久才能實現。他強調，雖然現在企業可以接受網路事業幾年內不賺錢的觀念，但獲利的基本原則不能放棄。「就算這個價值要多年後才看得到，還是要講清楚，為什麼多年以後就會有價值，」吳思華說。
　行動之前，問自己幾個簡單的問題，實體企業發展電子商務，成功不會遙不可及。■

新學友
「搜主義」力搏網路書店

　剛滿四十歲的新學友，眼見國內網路書店大多慘澹經營，最近依然按捺不住地成立網路書店投身一搏，它的動機和經營利基令人好奇。
　單看它將這家網路書店命名為「搜主義」，就不禁令人略帶戲謔地想問，到底誰想出這個「餿主意」？
　領軍這家老文化體系的新網路事業者，正是出版界聞人廖蘇西姿的次子廖培宏。
　六十二年次，廖培宏又是一個不滿三十歲的網路新貴，並且挾著企業家第二代的優勢，正待大張旗鼓地為家業打出一片新天地。
　年輕人的幹勁，首先展現在速度。
　去年十月才回國，廖培宏在短短三個月內，就讓搜主義網路複合書店趕在二月十四日的情人節上線。適逢新學友連續主辦三年的台北國際書展，藉著展場中盛大的文宣造勢和川流不息的人潮，這個網路書店新兵順利打響第一砲。
　談起這個有些自嘲意味的命名，廖培宏自己也忍不住笑。他得意地指出，只要好記，都是好名字。

用網路刺激本業改造
　
　看起來比實際年齡更年輕，他在公開場合的應對談吐，卻顯出十足的大將之風，和平日截然不同。
　「搜主義」成立記者會上，他毫不忌諱地對著台下一群叔伯輩的新學友高階幹部表示：「未來我們極可能會搶走（實體）書店的生意，不過也希望因此，讓新學友開始轉變。」
　他認為，網路書店能提供的服務及優惠價格，實體書店難以比擬。對已有六十一家門市的新學友來說，內部競爭將促使本身的實體書店，更追求賣場空間質感的提升，及加強人員訓練以提高與顧客互動的品質。
　在他看來，靠著內部良性競爭，比起與外部競爭者短兵交接，更能刺激本業改造。
　除了內部競爭，他又如何藉著網路書店，回饋新學友整個事業體？
　亞馬遜（Amazon.com）累積了大量資料庫，使得每個顧客都能得到量身訂做的服務及相關資訊，早為人津津樂道。而新學友要做的，是進一步利用網路書店累積的讀者購買及瀏覽紀錄，形成選書、進書的依據，在以往單憑人員經驗選書之外，更多了一份形同長期市調的資訊庫。
　另外，則是除單純將網路作為另一個銷售管道外，更要藉此朝向電子書及電子出版的事業邁進。
　廖培宏樂觀地指出，一旦這個目標實現，新學友的出版品項將可跨出教科書市場，開拓更多元的出版品。
　老字號要在網路上打響新品牌
　新學友的眼光遠大，但國內網路書店競爭激烈，它不但並非首家網路書店，甚至比實體連鎖書店龍頭金石堂上網賣書，也落後近兩年。廖蘇西姿和廖培宏母子，究竟要憑藉什麼來為老店打贏網路世紀第一仗？
　實體書店的品牌和通路優勢，是新學友賴以對抗虛擬網路書店的利器。
　預定年底前將實體門市擴張到百家以上，新學友要讓讀者在實體書店中因空間有限而找不到的書，能透過網路訂購。若擔心寄送速度或線上交易安全，新學友也正準備將物流中心獨立成新公司，藉由門市提供「到點取貨」的服務。
　此外，「搜主義」不只如國內一般網路書店只著重中文書，更要發揮新學友原本在選書、編書方面的強項，提供外文書的中文引介資源。
　金石堂副總經理陳斌承認，外文書不是金石堂網路書店的發展重點，甚至書以外的商品，並非本身擅長，因此也不打算如新學友多方拓展。
　但他也認為，網路書店要賣的，的確是讀者在實體門市中找不到的書。但對新學友計劃中的「到點取貨」，目前門市家數領先二十五家的金石堂，更有執行實力。
　針對國內網路書店熱潮，安達信顧問公司台灣總裁何嘉順指出，每家網路書店都想做台灣的亞馬遜，但須切記，「容易翻版的商業模式，也必定容易出錯」。
　面對實體與虛擬之爭，他認為實體業者創造營業利潤，而虛擬業者則靠著織夢讓股價上升，兩者目前都是贏家。但面對不同顧客，單一銷售管道難以兼顧，卻也是不爭的事實。 ■ （鄭志豪）

統一超商
網路零售穩穩賺

　二月十八日，擁有通路、物流、金流、宅配及網路等各種機制，被認為進軍電子商務最具勝算的統一超商，終於出招。
　統一超商與音樂地球村公司合作，推出網路下單、到店取貨付款的CD銷售服務。消費者在網路上訂購CD，再選擇到離家最近的門市取貨。
　相較於台灣多數企業大動作發展電子商務的熱切，統一超商的腳步走得有點慢。甚至，去年九月就宣布進軍電子商務，半年後卻只推出銷售CD的服務，還被媒體評為保守、無新意。
　不過，細細觀察統一超商的策略會發現，他走的其實是穩賺不賠的路線，發展電子商務的風險幾近於零。
　統一超商總經理徐重仁表示，統一超商目前只從物流和金流等末端去發展電子商務，這種做法雖然保守，卻最務實。不管什麼行業，都得思考如何善用電子商務的效益。「在網路上賣東西的人前期會賠錢，要撐得下去才行。但我們讓消費者來取貨、付款，沒有風險，」徐重仁說。
　儘管投資網路事業初期有高額虧損，已被視為正常現象，不過，從統一超商的角度看來，顯然企業獲利還是基本前提。

走一條穩賺不賠的路

　政大企管系教授司徒達賢表示，統一超商發展電子商務末端的做法，事實上是正確的策略。司徒達賢在二二六期《天下雜誌》的專欄中指出：「在產業價值鏈中，產品設計、製造、運送、服務、品牌，再加上狹義的電子商務，在這其中，成本、附加價值與利益的歸屬，究竟誰會分到更多，值得仔細分析。」
　對統一超商而言，在網路零售的價值鏈中，提供物流與金流服務，至少會佔有一定利潤，而且，不用經過一般企業發展電子商務時的前段痛苦投資期。「我們擁有的超商網絡，就已經算是先期投資了，」徐重仁說。
　不過，雖然動作保守，統一超商內部對電子商務的規劃，卻不像外表看見的那麼緩慢。
　由統一超商資訊部門獨立成公司的統一資訊，目前正積極研發電子地圖系統，未來和轉投資的宅急便公司結合後，又成為進入BtoC(企業對消費者)電子商務配送服務的一大武器。
　另一方面，統一超商也從與廠商的合作過程中，開始了解網路消費者行為，以為進一步的電子商務事業做準備。音樂地球村總經理林進福指出，統一超商會要求音樂地球村將網路下單的消費者資料回檔，進而分析消費者行為。「這麼做真的很聰明，」林進福說。
　此外，目前統一集團也正計劃與美國顧問公司合組「EBI」(E-Business International)，成立電子商務的專業顧問公司。統一集團內部推行BtoB（企業對企業）、BtoC(企業對消費者)電子商務的全部經驗，都可以拿來運用。「做電子商務的公司都可能賠錢，只有他的顧問公司不會，」徐重仁點明。
　當多數企業為了電子商務而慌了手腳的同時，統一超商看清自己的目標和利基，務實地踏出前往e世紀的每一步，讓他成了最大的贏家。 ■（洪懿妍）

黑貓宅急便跟著無店鋪販一起衝市場

通貨物流新贏家
黑貓宅急便跟著無店鋪販一起衝市場
作者：蔡燿駿


出處：e天下　第051期　2005/03/01 出刊

幫無店鋪銷售業者將貨物交到顧客手上的，是一群配備攜帶式POS系統、記住每一位顧客姓名的SD。統一速達把物流加上「情感流」，以每一天的「龜毛」服務，感動顧客。


　這裡，是最能即時感受節慶氣氛的氣象站。今年過年前夕，位在南港的統一速達轉運中心內，到處可見從台灣南北寄來的年貨；接下來的西洋情人節，在這裡出現的，換成了網路花店寄來的大把花束，和附上愛心卡片的巧克力禮盒。
　在無店鋪銷售的時代，統一速達扮演台灣無店鋪通路的中繼站，是穿梭在巷弄之間、連結虛實通路的重要角色。目前統一速達一天平均要配送將近5萬件貨物，在滿車的貨件之中，除了個人寄送的包裹，還有很大比例的商品貨件，來自直銷公司、電子商務網站、電視購物等通路。統一速達一輛車一個早上不到4小時的時間，要配送100件貨，對他們而言稀鬆平常。如果遇到像是過年前的宅配旺季，直到晚上10～11點，依舊可以看到他們忙碌的身影，在大街小巷間穿梭。
　「如果要看哪家電子商務公司可以投資，每天來我們轉運中心看看，貼哪家公司Logo的貨比較多就知道了，」統一速達營業支援部部長洪尚文開玩笑地說。
　「20年前啟動台灣流通革命的是7-Eleven，現在，啟動另一波通路新革命的，是黑貓宅急便。」過去是7-Eleven員工編號4號的開朝元老、現在則是統一速達總經理黃千里驕傲地說。
　中華工商流通發展研究協會名譽理事長李孟熹指出，像黑貓宅急便這種專業物流公司，未來協助無店鋪店家扮演「最後一哩」的角色，將愈來愈吃重。「消費者在無店鋪通路上買了東西，最關心的就是貨什麼時候會到，也因此，快速、安全的物流將成為最關鍵的要素，」他表示。

最初3年燒掉9億，5年後開始獲利
　革命成功的背後代價，總是汗水和淚水交織的艱辛。事實上，統一速達也有著和7-Eleven相似的「虧錢經驗」。
　1999年由統一超商投資80％的統一速達，在最初3年就燒掉9億元的資金，比起7-Eleven草創時期曾3年內虧掉快2億元還多。黃千里就透露，黑貓宅急便開張的第一天，只代收到54件貨。
　但是經過5年佈局，統一速達終於在2004年繳出漂亮的成績單。同年6月，統一速達正式宣佈單月正式獲利，年度獲利達到5,000萬。這批由854輛車、1,315位業務司機建構而成的黑貓部隊，不僅遍佈台灣東西南北，甚至連離島的金門、澎湖、小琉球，都可以看到他們的蹤跡。
　現在，每位台灣人一年平均要寄送0.6件宅急便。這樣的發展速度，就連統一速達的技術移轉母廠日本大和運輸都感到興奮。日本大和運輸社長山崎篤就表示，大和運輸發展宅急便前4年時，日本人一年平均只寄送0.2件，可見台灣宅急便市場的潛力無窮。
　由黑貓宅急便起頭的第一個革命，就是試圖打破一般人印象中嚼著檳榔、穿著邋遢的傳統運輸業司機的形象，轉變成更精緻的運輸服務業。
　黑貓宅急便的送貨員，有著不一樣的職稱——SD（Sales Driver，業務司機）。他們頭戴鴨舌帽，身穿著淺棕色POLO衫和卡其褲，胸前的排扣規定一定要扣到最上面一個，連臉上的鬍渣都要刮得乾乾淨淨。

「3S」的SD，靠龜毛感動消費者
　他們每個人都有自己長期主跑的責任區域（約只有1平方公里），不僅只是將貨件準時安全地送到收件人手上，更被要求記住每一個顧客家中成員的名字，還有他們的生活習慣。以經常性的面對面接觸，隨時開發新客戶。
　「我們訓練SD不僅要是Sales Driver，還要是Service Driver（服務司機）、Smile Driver（微笑司機），」統一速達洪尚文說，宅急便不僅只是物流，還是「情感流」的延伸。「黑貓宅急便在做的，就是要讓寄件人感覺好像是親自送到收件人手上，一樣有誠意。」
　在台北復興北路巷子裡的一間5層樓公寓樓下大門前，黑貓業務司機吳海天按了頂樓的門鈴，「您好，請問是林小姐嗎？我是宅急便！」不像一般貨運公司會叫顧客下來拿，吳海天跑上5樓，親手把貨交給客戶。
　「這是我們的黑貓卡和DM，請您有空可以參考一下，謝謝！」吳海天依顧客要求把貨放到想要的位置後，還交給顧客一張印有聯絡電話和姓名的「黑貓卡」，如果消費者打開貨物之後發現有問題，可以再撥打電話詢問。如此一來，不僅向消費者做到配送的品質保證，也造就下次顧客再度使用宅急便的契機。
　這樣「龜毛」的做法，在每天都與時間賽跑的物流業裡，其實並不多見。「這一切，都是為了要『感動消費者』，」統一速達洪尚文說。
　洪尚文同時表示，宅急便也和7-Eleven一樣，相當講究「消費心理學」。統一速達的業務司機在正式任職前，都要經過嚴格的駕駛習慣、服務態度、面銷話術等訓練，「大和有句名言：『先有Service，才有Sales』，消費者就是我們的老師，要從消費者的反應來學習。」他說。
　要做出不一樣的顧客服務，統一速達背後也有一套厲害科技。

攜帶式POS，讓顧客上網掌握貨物流向
　在每個業務司機的手上，都有一支「攜帶式POS銷售時點系統（Portable POS）」。這套2年前技轉自日本大和運輸的POS系統，大大節省了業務司機每天回到營業所後，還要在電腦前輸入資料的時間。只要將攜帶式POS系統與電腦連線，只要5分鐘，就可精準無誤地跑出每天集貨配送和客戶資訊的現金報表。
　洪尚文也指出，每件包裹在收件、轉運、配達的過程中，業務司機都會用攜帶式POS掃描托運單上的電腦條碼，將貨件資料更即時地回傳到中央系統。如果消費者想知道他寄出的貨到哪裡了，只要利用黑貓宅急便網站的「貨物追蹤查詢」功能，輸入托運單上的貨件編號，馬上就可以知道現在貨在何處。
　「消費者不一定要求貨要多快到，但他們求的是安心。如果可以告訴他們何時到，這樣他們也比較安心，」洪尚文說。

做物流，還要做「情感流」
　黑貓不僅是對一般消費者做到好的服務，對於廠商而言，也有革命性的變化。
　在台北從事珠寶製造販售的大地珠寶公司，就明顯感受到其中的差異。
　統一速達業務司機廖銘樹，每隔一、兩天就會接到大地珠寶總公司的電話，請他來收取要送到各家門市的珠貨貨件。因為頻率之高，大地珠寶的員工還幫這位身材微胖的黑貓業務司機，取了個「胖貓」的暱稱，彷彿已把他當成公司同事。
　「以前我們出貨，還要走去郵局排隊郵寄，實在很麻煩，」負責出貨作業的呂小姐說，由於珠寶屬於較高單價的產品，如果在運送途中弄破，郵局也不會賠償，「宅急便服務比較親切，而且可以來公司收貨，方便多了；就算運送摔壞了，他們也會無條件理賠，」她說。
　原本強調傳送人與人之間「情感流」的宅急便服務，現在已經擴大成無店鋪廠商與消費者之間的流通橋樑。
　「這幾年因為有黑貓宅急便這個平台，加速了台灣無店鋪販售市場的發展，」統一速達洪尚文就指出，無店鋪銷售要發達，除了店家的產品品質好又特別，價錢便宜，接下來的關鍵，就是配送的品質。

溫控運送，讓特產小吃全省賣
　目前，日本大和運輸來自B2C的營業額，已經佔全部營收的80%。在統一速達網站上的「黑貓探險隊」單元，也有來自全台各地、超過1,300家具有特色的農漁特產和小吃店家。他們許多沒有能力建立自己的物流車隊，但是透過黑貓宅配網，卻能以無店鋪行銷方式做到更廣的生意。
　「我有次在高雄看到黑貓宅急便的車子，馬上就覺得這就是我要的！」位在台南的「依蕾特布丁」老闆方穀派，回憶到他第一眼對黑貓宅急便的感覺。對講求低溫冷藏的布丁產品而言，提供3種溫度（常溫、冷藏、冷凍）全省宅配服務的黑貓宅急便，讓他可以把出貨觸角延伸到北台灣。現在靠著黑貓宅急便，他一個月可以出貨2,000盒布丁到全台灣。
　事實上，像依蕾特布丁這樣運用無店鋪行銷的中小企業，愈來愈多。統一速達不僅幫他們做到更好的物流服務，配套推出的「客樂得」代客收款服務，也讓許多擔心線上交易安全的消費者，在虛擬通路上訂購商品之後，可以貨到再付款。同時幫助許多無法申請線上付款的小廠商，解決了金流的問題。
　統一速達帶來的通路新革命，效應正在發酵。彷彿就像其黑貓宅急便「一隻母貓啣著小貓」的商標圖案一樣，將為無店鋪行銷時代的買賣雙方，啣來更多的便利與商機。

統一速達 -從賠錢小黑貓 變成賺錢招財貓

統一速達
從賠錢小黑貓　變成賺錢招財貓
作者：吳昭怡


出處：天下雜誌　第345期　2006/05/03 出刊

學生放假要回家，行李太重可以找黑貓宅急便﹔情人節想送鮮花，也可以找黑貓宅急便……。掌握顧客的不便、不安和不滿，徹底融入消費者的「生活情境」，讓統一速從虧損連連的小黑貓，搖身變成會賺錢的招財貓。


　大概很少人像統一速達總經理黃千里一樣，有過兩次經歷企業轉虧為盈的經驗。
　員工編號「○○四」，黃千里是統一超商的開國元老之一。三年前，擔任超商營運群總經理的他，被統一超商總經理徐重仁臨危授命，調到統一速達擔任總經理。
　當時，統一企業與日本大和運輸授權技術合作的統一速達，一年虧損高達三億六千萬，黃千里心想，「統一超商前面虧了七年，壓力多大啊，怎麼現在又要來一次？」
　不過生性積極、樂觀的他，面對挑戰還是正面思考。他常說，「天氣不能變，但心情可以變。」每天上班，黃千里一步步踏著階梯進辦公室前，都合掌告訴自己，「感恩哦！讓我有這樣的機會，來黑貓宅急便學習。」
　三年後，黃千里交出一張亮眼的成績單。二○○四年便轉虧為盈，比預期目標提早了一年半實現。去年營收二六．四億，稅後純益○．四九億。
　不僅如此，統一速達過去五年在台灣配送了五千八百萬個包裹，比日本當年的發展經驗，還多出了五％的數量。黃千里發下豪語，「下一個五千萬，兩年內就要做到。」
　本來虧損連連的小黑貓，搖身成為會賺錢的大金貓。讓徐重仁在今年三月的法說會上，不禁稱讚，「統一速達將是未來統一流通次集團裡的金雞母！」
　「統一速達有今天的成績，就是複製日本的成功經驗，再加上統一超商的本土化經驗，」說話帶了點台灣國語，黃千里拍了拍桌上那台縮小版的黑貓宅急便車說道。

不是貨運業，而是服務業
　統一速達的成功，首先來自於有著跳脫傳統的經營思維。
　黃千里說，因為有日本大和運輸累積二十五年的經驗，讓他們看得很清楚，原來黑貓宅急便不是貨運業，而是服務業。「服務業的商機從哪裡來？就是來自於顧客的不便、不安和不滿，」他振振地說。
　因此，營運初期雖然還沒賺錢，統一速達就開始砸大錢，在全台灣積極佈建基礎運輸網絡。
　黃千里解釋，在日本大和運輸有個「鋪鐵軌理論」。意思是，隨著車站和車子愈來愈多，乘客來搭車覺得方便，乘客量自然就會上升。剛開始，統一速達只有五個營業所加上八十八台配送車。而今，已經增加到一百五十個營業所、一千台配送車，全台代收據點更超過一萬個。

啟動消費者的生活革命
　物流網絡愈綿密，也就更能深耕消費者。統一速達總經理室經理洪尚文說，在黑貓宅急便司機被稱為ＳＤ（Sales Driver），除了配送貨物，還要肩負業績。所以每台車有各自的責任區域，像現在有一千台車，就等於把台灣分成一千個區域。「車子愈多，切得區域愈細，就能更深入經營消費者，」他說。
　「只要隨著車子和據點增加，未來會變怎樣呢？現在快遞公司能做的，黑貓宅急便都可以做，有無限想像空間啦，」黃千里得意地說。
　黑貓宅急便在台灣快速崛起的另一個關鍵，更在於啟動了一場消費者的「生活革命」。
　看看黑貓宅急便針對各式「生活情境」開發出來的配送服務。例如，學生放假要回家，行李搬不動，可以找黑貓宅急便到宿舍運送行李。情人節有「情人宅急便」，低溫配送鮮花禮物到府。
　「我們和一般貨運公司不一樣，不是被動配送，而是積極做服務，主動做生活提案，」黃千里說。
　在統一速達，究竟如何研發新服務？黃千里認為，第一，要徹底融入消費者的情境。第二，要鼓勵「現場主義」，讓每一個服務的現場，都成為創新的實驗室。
　去年，「大甲媽祖出巡」，就是個經典案例。
　原來，有兩位司機想到，每年諸多香客跟著台中大甲媽祖繞境全台，途中一定有什麼不便的地方。兩位司機為了親身體會香客需求，先到鎮瀾宮擲筊，得到媽祖同意後，還吃素一個星期，才能跟車。
　就這樣，兩個人開著一台車繞境全台灣，結果收穫豐富。途中他們觀察到，原來香客想換洗衣服、想寄土產回家時，都覺得很不方便，而這些不方便，就成了日後統一速達的商機。兩位司機也因為幫忙香客搬行李，到處遞送免費礦泉水，兩個星期下來，都瘦了十幾公斤。
　「我們鼓勵現場試做，發現消費者有需求，就在當地區域先做看看，成功的就移植回總部，」洪尚文拆解統一速達研發服務的流程。
　統一速達因應台灣市場，所開發出來的創新服務，有些讓日本大和運輸看了，都嘖嘖稱奇。
　像統一速達曾推出《黑貓探險隊情報誌》，而這正是從統一超商借來的點子。裡頭收集許多台灣農特產、地方小吃的資訊，讓消費者不出門，也可以享受到台灣各地的美食。

掌握物流、金流、情感流
　工研院系統中心副組長許敦年說，五年前東元集團同時也引進了「宅配通」的貨運服務。但為什麼這些年下來，黑貓宅急便和宅配通之間的營業規模與知名度，有所落差？
　當然，黑貓宅急便背後，有統一超商實體通路的奧援，「但更重要的是，說到做到的執行力，」許敦年分析。
　而執行力的關鍵，就在於人。
　黃千里形容，黑貓宅急便的服務流程很長，就像場接力賽。這中間每個服務流程，要怎麼不漏棒？靠的正是制度，讓服務能整齊劃一。
　為了讓統一速達快速學習日本大和運輸的成功經驗，黃千里複製統一超商在台灣的本土化經驗。
　他讓服務能夠標準化。走進黑貓宅急便的集貨現場，牆上貼著「服務四寶」的標語，時時提醒ＳＤ們，「面要笑，嘴要甜，腰要軟，手腳要快。」
　選人也是一個重點。統一速達在選ＳＤ時，刻意不找過去有貨運司機經驗的人，反而是找待過服務業，或做過業務的。外表也儘量會找看起來舒服、有精神的。「要讓消費者感到安心啦，」黃千里說。
　不過，黃千里在接手統一速達初期並不順利。因為公司當時正處於虧損，幾次黃千里在台上精神喊話，要大家放心。但總有些員工擔心公司會倒，在台下竊竊私語。
　傾聽與溝通是最好的方法。
　一下台，黃千里主動找員工們聊天，分享過去在統一超商，花了七年轉虧為盈的經驗。「大家都知道帶人要帶心，但要怎麼帶？平時就要了解員工心裡在想什麼，要感同身受啊，」黃千里推了推眼鏡說。
　週休二日就到慈濟當志工的他，也從慈濟借了些點子。他把各地ＳＤ在服務過程發生的感人故事，收集起來編成小冊子，建立內部服務標竿的典範。四月中，統一速達才剛辦完第二屆菁英ＳＤ頒獎典禮，前十名的送到日本總部見習。

要像「水」一樣不可或缺
　黃千里說，統一速達未來的成長關鍵，就在於能不能開發更多元的消費者需求。
　他腦筋動得很快，最近在思考怎麼和鶯歌的陶瓷業者合作。過去遊客們的陶瓷作品，要等上兩個星期才能取件，如果能交給黑貓宅急便配送，就不用再親自跑一趟。
　在日本，人們的生活有三項不可或缺的元素：水、電和宅急便。「我希望可以趕快達到日本那樣的水準啦，」黃千里拉大聲音地說。

統一速達

　董事長：林蒼生
　總經理：黃千里
　所屬集團：統一集團
　營收：26.42億
　稅後純益：0.49億
　成功關鍵：跳脫傳統思維，做消費者的生活提案者
　五百大服務業排名：333

藍海策略與長尾理論

之前跟大家說藍海跟長尾是相反的應該是錯的，以下談到關於藍海與長尾摘錄簡短內容給大家看：
2006年06月14日 11:01:02 　摘錄來源：網際網路週刊 責任編輯: 趙世俊
繼“藍海戰略”之後，一種新的理論—“長尾理論”—又開始流行。如果說，藍海戰略講的是回避同質化、低利潤的“紅海”，進入差異化、低成本的“藍海”；那麼可以說，長尾理論講的是它的續篇：通過創意和網路，進入個性化生產的“藍海”。在我看來，用於解釋它們的經濟學原理，應該是一樣的：都是大規模定制理論的2.0版。
大規模定制理論的2.0版旨在說明：通過數字化網路的“邊際成本遞減”這一低成本擴張特性，小批量創意產品的低成本化生產（取得類似“大規模”那樣的成本優勢）成為可能。這就為個性化的小生產，提供了在被壓制近三百年後重新復活的機會。
對照老師的題鋼，我想藍海跟長尾應該都是"似自毀式行銷手法"的相反走法：長尾是以大量的小眾來對抗不停更新版本的大眾(例如暢銷榜的更迭)；而藍海則是不以硬碰硬的不停更新版本的競賽方式，而是直接開拓一個區隔市場。
我目前的想法大概是這樣，不知道大家覺得哪裡不太對??

企業一定要知道的「長尾經濟學」

比「暢銷」更大的商機
企業一定要知道的「長尾經濟學」
作者：張漢宜


出處：天下雜誌　第352期　2006/08/02 出刊

去年，「長尾市場」的理論一推出，立即引起廣泛矚目，在暢銷商品之外，這個理論為企業挖掘出一塊規模大到難以想像的新商機，長尾市場一直存在我們身邊，你發現了嗎？


　美國去年最受歡迎的影集「ＣＳＩ犯罪現場」，平均收視率只有一五％，另外八五％觀眾都在看什麼？
　知名的ＤＶＤ線上租賃網站Netflix，擁有五百萬名用戶，但只有三○％的客戶租看好萊塢新片，其他七成的人都在看什麼？
　原來，所謂的「暢銷」，在市場的統計圖表上，其實只佔前面的一部份，後面還有一條長長的尾巴，加總起來往往超越暢銷前十名。以線上音樂網站Rhapsody為例，從下載量超過十八萬次的暢銷曲，到下載不到十次的冷門歌之間，總共有八十萬首歌；這條「尾巴」有多長，由此可見。
　這，就是美國科技雜誌《Wired》總編輯克里斯安德森（Chris Anderson）所提出的「長尾市場」（The Long Tail）。只要通路夠大、進銷存通暢、抓到對的顧客，那麼，那些看似銷量不佳的商品，也能涓滴成河、匯成龐大的銷量，總營收甚至超過暢銷榜前十名的產品。

網路揭開長尾市場的封印
　「長尾市場」的理論在去年出現之後，即引起廣泛矚目；今年七月，安德森出版新書《長尾市場》（The Long Tail：Why the future of business is selling less of more），將這個理論做更完整的論述，並告訴企業，如何掌握這塊規模大到難以想像的新商機。
　事實上，「長尾市場」一直存在，只是從來沒人發現它有多大。
　先來看看實體商店的銷售量怎麼來：
　由於通路有限，實體店面的空間就只有那麼大，只能陳列當下最多顧客要的商品。因此，除了暢銷品，其他產品都只能下架，隨著時間流逝而淹沒。事實上，那些下架的東西依然有人要，只是沒有機會被發現它們的銷售潛能。
　網際網路的出現，揭開了「長尾市場」長久以來的封印。
　網路商店沒有陳設空間受限的問題，它可以跟實體商店一樣販賣最新、最暢銷的商品，也可以陳列排行榜前十名之外的所謂「冷門」產品。
　例如，亞馬遜書店有三七○萬本書（比誠品信義店佔地三千坪的書店區、總共陳列一百萬冊還多）與八十萬張唱片（沃爾瑪則是四千五百張），Netflix有五萬五千片ＤＶＤ，Rhapsody有一五○萬首歌，都在網路上供顧客選購。
　以唱片市場為例，作古三十年的歌手「貓王」，為何在美國財經雜誌《Forbes》連續數年蟬聯「全球最會賺錢的死人」？解散超過二十年的阿巴合唱團（ABBA），為何歷來每次精選輯依然暢銷？這就是長尾巴理論的證明。因為，並非所有的人都想聽嘻哈樂、碧昂絲、賈斯汀、艾薇兒或小甜甜布蘭妮。

暢銷新定義：
Ｎ個小眾大於第一名
　記者出身、現任《紐約客》撰委的葛拉威爾（Malcolm Gladwell）所著《引爆趨勢》（The Tipping Point），從二○○○年起，引領上一波重要的企業思惟——小小的改變，將帶來重大的社會變遷，從觀念、行為、訊息到產品，都有可能像傳染病一樣，突然發作蔓延。
　有別於《引爆趨勢》所提出「把小事情搞成大現象」的主張，長尾市場採取不同的觀點：「N個小眾加起來，往往比No.1還要大」。
　這樣的現象，在與大眾文化相關的領域特別明顯，包括音樂、書籍、影音產品等。美國知名的ＤＶＤ線上租賃網站Netflix，擁有五百萬名用戶，但只有三○％的客戶租看好萊塢新片，其他高達七成的人都在看較早期的電影或小眾藝術片。

「選擇」太多的時代
　以電視節目來看，美國一九五○年代最受歡迎的影集「我愛露西」，收視率高達七四％。如今，美國去年最受歡迎影集「ＣＳＩ犯罪現場」，平均收視率只有一五％。
　台灣二十年前的超級八點檔「一代女皇」，收視率突破五○％的紀錄，再無其他節目能破。如今，收視率只要突破一％，電視台就忙著慶功。主因在於，以前台灣只有三台，如今有線頻道一百多個。
　唱片也是一樣。以往任何歌手出片，隨便賣都幾十萬張，張學友「吻別」、江蕙「酒後的心聲」更創下百萬銷售紀錄，賣不到五萬張的歌手可以準備退出歌壇。但如今，一週銷售幾千張就可登上排行榜冠軍，五萬張以上就開慶功宴。
　事實上，在二○○○年，美國還有一千張金唱片（銷售量達五十萬張），但從此一路下滑，到二○○五年只有六百張金唱片。其中關鍵就在網路的興起。
　現代的消費者有太多選擇。太多電視台，太多聽音樂的管道（ＣＤ、線上收聽、下載ＭＰ３）。所謂的暢銷，如今定義已不同於以往。

關鍵因素：
網路大幅降低「顧客發現想買的東西」與「廠商上架與物流」的成本
　以往，廠商要將商品鋪貨到通路、上架，以及送貨到顧客手上，都必須付出龐大的成本。消費者要找到自己想要的商品，必須上街去買，這家沒有再去找下一家。真是勞民傷財。
　拜網際網路之賜，廠商可不受賣場空間限制，把所有商品的目錄擺到網站上，透過文字敘述、精美圖片、影音介紹，讓顧客清楚了解商品，線上下單、處理訂貨流程，物流成本也大幅降低。消費者只要上網，成千上萬的網路商城可盡情瀏覽，不必受限於實體商店有限的陳列空間；看中喜歡的東西，滑鼠一點就下單，幾天後就送貨到府、或到巷口的便利商店取貨即可。
　「長尾理論」為現代零售業帶來新的啟示：「小眾商品」不再是「沒人要」，而是另一個「大暢銷」的根源。
　亞馬遜網站是運用長尾理論的成功案例。Google與eBay也都提供消費者更多的滿足，讓他們發現許多自己想要、但實體商店卻不提供的東西。
　而且，這些長尾市場所銷售的商品，並不需要花成本去宣傳做行銷，因為消費者自己會去找到它們。而且，這些喜出望外的顧客，許多人還會在部落格或線上留言板留言發表他們找到夢寐以求商品的喜悅，為你做免費的病毒式行銷。
　「實體市場以外的新市場，比你想像的還要更大，而且還在成長茁壯中。」安德森在書中寫道。
　長尾市場，其實來自一個事實：我們都生活在「長尾世界」（Long Tail World）。

其實我們都活在長尾世界
　全球六十五億人口，不同國家有不同文化；同一國家的不同地區，有不同的在地風格；住在同一個城市的不同的人，有自己的喜好。
　即使是所謂的「全球盛事」，真正關心它的全球人口，比例也不過一五％。例如，四年一度的世界杯足球賽，國際足球總會（ＦＩＦＡ）估計有十億人收看。全球最受矚目的電影盛事奧斯卡頒獎典禮，也估計全球約十億人收看，收視率還逐年下跌。相對於六十五億人，這些真的是「全球盛事」嗎？
　所謂「熱門」、「流行」，只不過是當時有「比較多」的人所熱中的事，後面有更多更多的人，喜歡著不同的事物。表現在商業的購買行為上，就產生了「長尾市場」。
　因此，尊重差異化，讓每個顧客都能買到想要的東西，而不是只照顧「比較多」的一群人的需求，將是企業可積極開拓的龐大商機。

9大撇步　讓企業掌握「長尾市場」

　企業若想掌握長尾市場，該怎麼做？美國《Wired》總編輯安德森在《長尾市場》書中，提出兩個簡單卻重要的原則：一、把你能提供的所有產品都展示出來，二、協助顧客很容易就找到他們想要的東西。
　在做法方面，企業可參考下列九大撇步：
　1.目錄虛擬化：不必寄印刷精美的型錄，也不用上架費。想想亞馬遜網站，它需要付出的成本只有倉儲與物流，在網路上秀出各種產品、顧客買賣的過程，根本不用花錢。蘋果電腦的線上音樂商店iTunes更狠，它賣的是ＭＰ３，連倉儲與物流都免了。
　2.讓顧客自己來：想想拍賣網站eBay、社交網站MySpace，以及許許多多的線上音樂網站、線上ＤＶＤ租賃網站，你根本不必雇用店員去服務顧客，顧客自己就會去找他們要的東西，並自己在線上付費，或是為你帶來廣告。
　3.銷售管道多元化：有人喜歡逛街血拚，有人喜歡線上購物；有人喜歡在網路上搜尋產品訊息、然後到實體商店買，有人在商店看到想買的東西、然後上網找更便宜的價格。你如果只提供一種銷售管道，將註定失去另外的大批潛在顧客。以「ＣＳＩ犯罪現場」影集為例，你可以在電視上、隨選視訊、iTunes下載、ＤＶＤ等各種介面收看，依你的喜好或方便而定。
　4.一種產品，多種形式：以前購買音樂只有一種選擇－－唱片。如今，同樣一首歌，你可以買專輯版、單曲版、混音版、ＭＰ３、手機鈴聲、音樂錄影帶等各種形式的產品。
　5.一種產品，多種價格：不同的顧客，會依自己的喜好與方便程度，願意付不同的價格購買同一種產品。這個道理，不只是同一件產品在ＳＯＧＯ百貨與一般商店的價格差別，即使是網路上也一樣可行。例如，eBay的網拍商品，你可以慢慢競標，也可以用「立即買」的價格立刻擁有。
　6.分享資訊：「資訊透明」可以增進顧客的信賴，進而引起購買慾。例如，暢銷排行、價格排行、點閱率最高商品排行、製造廠商分類，以及亞馬遜最愛做的「買這項商品的人，同時也買了哪些其他產品」。
　7.把「And」放在心裡，而不是「Or」：市場不是你死我活的零和競爭，包容更多可能性，會吸引更多顧客。例如，以前在家看影片，只有VHS與Beta兩種規格，每部影片只有一種結局。如今，ＤＶＤ除了收錄電影院的版本之外，還有導演版、不同結局、多種語言選擇、幕後花序、演員訪談等附加價值。
　8.讓市場機制幫你做事：以往，企業必須思考「什麼樣的產品才會賣」。如今，不用傷這個腦筋，網友們會發揮群體智慧幫你決定。由於網路互連的特性，顧客會自己去比較產品、發現優缺點，並透過網站或自己的部落格廣為宣傳他的使用經驗，其他人看到之後，接著不斷轉寄。
　只要你的產品夠好、而且比別人好，顧客的力量自然會讓它大賣；否則，就得切記「水能載舟，亦能覆舟」這不變的真理。所以，不要去預測產品賣不賣，而是去觀察與回應顧客的反應。
　9.善用「免費」的力量：許多網路上的數位內容，都想盡辦法要從網友身上收到錢。換個角度想，何不運用網路的「免費」力量，幫你吸引顧客？例如，一部電影前九分鐘可免費觀賞、推出網路遊戲的試玩版，只要你的產品夠吸引人，就能讓顧客掏出錢包。更進一步的做法是，乾脆讓內容完全免費，吸引夠多的網友聚集，那麼，廣告廠商自然會捧著銀子上門；日本網路電視Gayo，已經在這麼做了。

「長尾理論」誠品書摘

本書為作者克里斯．安德森自《引爆趨勢》（The Tipping Point）以來最重要的商業著作。他在書中闡述，商業和文化的未來不在於傳統需求曲線上，代表「暢銷商品」（hits）的頭；而是那條代表「冷門商品」（misses）、經常為人遺忘的長尾。

拜網路所賜，
80/20法則將徹底改寫。

企業界向來奉80/20法則為鐵律，認為80%的業績來自20%的產品；從這張「長尾」曲線圖來看，企業看重的是曲線左端的少數暢銷商品，曲線右端的多數商品，則被認為不具銷售力。但本書指出，網際網路的崛起已打破這項鐵律，99% 的產品都有機會銷售，「長尾」商品將鹹魚翻身。
不僅如此，長尾市場的規模還大得驚人；把冷門商品的市場規模加總，甚至可與暢銷商品抗衡。背後的數學很簡單：將一個非常龐大的數字（長尾中的利基商品量）乘以一個相當小的數字（單項長尾商品的銷售量），仍能得到超級大的數字。
長尾理論已是許多企業成功的秘訣。舉例來說，Google的主要利潤不是來自大型企業的廣告，而是小公司（廣告的長尾）的廣告；eBay的獲利主要也來自長尾的利基商品。而亞馬遜網路書店的書籍銷售額中，有四分之一來自排名十萬以後的書籍。且這些「冷門」書籍的銷售比例正以高速成長。
長尾理論的來臨，將帶動另一波商業勢力的消長。未來，暢銷商品帶來的利潤越來越薄；願意給長尾商品機會的人，則可能積少成多。長尾理論不只影響企業的策略，也將左右人們的品味與價值判斷。大眾文化不再萬夫莫敵，小眾文化也將有越來越多的擁護者。唯有充分利用長尾理論的人，才能在未來呼風喚雨。

--- 精采書摘 ---
在媒體和娛樂產業嶄新的經濟模型裡，這樣的例子比比皆是——而這種現象正在開始發威。從線上DVD出租公司Netflix乃至於iTunes音樂商店（iTunes Music Store）和Rhapsody的歌曲都為消費者提供無窮的選擇；這些選擇充分顯露出消費者想要些什麼、以及取得的方式。人們會深入檢閱目錄，看過長到不能再長的清單；百事達（Blockbuster）和「淘兒音樂城」（Tower Records）的存貨規模跟他們完全沒得比。網站上選擇愈是繁多，就愈受消費者青睞。當消費者偏離主流愈來愈遠時，他們會發現自己的品味沒有以前想的那麼主流（以往由於行銷手法，暢銷導向的文化，以及純粹缺乏選擇的影響，他們也只能跟著主流走）。

這類業者的銷售數據和趨勢顯示，新興數位娛樂產業的經濟情勢將會徹底顛覆當今的大眾市場。如果說二十世紀的娛樂界是以「暢銷」所主導，那麼二十一世紀則是以「利基」馬首是瞻。

http://www.eslitebooks.com/exhibition/060905_book/060909_2.shtml

WIKI對「長尾」的定義

長尾（The Long Tail）一詞最初由Chris Anderson發表在2004年的《連線雜誌》中， 用來描述諸如亞馬遜和Netflix Real.com Rhapsody 之類網站的商業和經濟模式。長尾這一術語也在統計學中被使用，通常應用在財產的分佈和辭彙的使用。

在亞馬遜這個案例上面，我們應用「長尾」概念可以解釋：它一半左右的銷售來自於比較熱門的商品，而另一半卻來自相對不那麼熱門的商品。這跟傳統的「二八定律」看上去非常相左，所以這個概念的提出在Web2.0的時代顯得格外引人注目。


http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E9%95%BF%E5%B0%BE%E7%90%86%E8%AE%BA&variant=zh-tw

PRESENTATION 題目出來了

我們分配到的是
II.) 似自毀式的行銷策略Self-destructive strategy
Opposite: Long-tail / Blue Sea strategy
「WHY Time Magazine / TV Soup operas not change」

III.) 為誰生產? 誰決定生產? 誰決定誰當中介?
Self Promotion
「2. HOW to attract attention?」

這兩個主題
大家開始來討論要怎麼準備吧～～

Wii 的附加價值

除了玩遊戲以外，Wii可以做什麼？
◆ 觀看氣象預報與新聞--
Wii Channels如同電視般的使用方式切換電視頻道，Wii 的使用者介面中將各項應用程式稱呼為「WiiChannels」，透過 Wii 遙控器的指標功能來進行如同滑鼠般簡單直覺的操作，使用內建的 Wii 頻道均為免費服務，之後預定增加多種不同功能與內容的頻道。有相片頻道、Wii 商店頻道、Mii 頻道、天氣頻道、新聞頻道、網際網路頻道、大家的投票頻道等。
◆ 連結網路

• 瀏覽網頁和收發電子郵件--Nintendo WiFi Connection

Wii 的主機已經內建了標準的無線網路功能，可透過無線網路連線至網際網路。控制器與主機則是以藍芽方式連接。如果需要以網路線連接的話，則需另外購買USB 網路轉接卡。透過下載取得的 Opera 瀏覽器來瀏覽各式網頁，也可利用 Wii 留言版中寄送電子郵件（可附帶相片）到其他玩家的 Wii 主機或者是一般電子郵件信箱中。

• 低噪音、低耗電的待機模式--WiiConnect24

當 Wii 設定為待機模式時，採取消耗電力低於 5W 且風扇不運轉的方式連線至網際網路，下載來自遊戲廠商的各種最新資料，例如賽車遊戲的新賽道、RPG 遊戲中的新道具、追加遊戲內容、下載最新遊戲的試玩版本，與已交換 Friend Code （朋友碼）的朋友們交換訊息等等，利用使用者休息的時候自動取得最新資料，將資料保存於 Flash 記憶體中。同時處於待機模式時也可縮短開機的啟動時間。

◆播放CD＆DVD

預計在2007年下半年推出含有 DVD 播放功能的 Wii 機型。

◆家長監控功能

Wii擁有家長監控功能，以防止年幼的使用者玩一些不適合他們年齡層次的遊戲內容。當插入光碟時，主機會讀取光碟上的內容分級碼；當級別大於系統設置的年齡級別時，除非有越權密碼，否則遊戲不會被讀取。

任天堂公司

任天堂的著名產品 花札(Hanafuda)、彩色電視遊樂器(color TV game)、Game & Watch、紅白機(FC)、Game Boy系列、超級任天堂(SFC)、任天堂64、GameCube、任天堂DS、Wii等
http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Wii&variant=zh-tw this is about wii
http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Xbox_360&variant=zh-tw XBOX 360
http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=PlayStation_3&variant=zh-twPS3

wii的創新與簡單

part1. 創新
virtual reality虛擬的魅力
EX: second life[1] 、ipartment愛情公寓[2] 、ZOZO[3] http://zozo.jp/
→all fingers
Wii→靈活運用舊有技術，創新身歷其境的虛擬方式(從手指頭進化到全身的遊戲方式，虛擬的更高境界)
2.NET&TEN談到關於創新的重要
(10). 機會比效率重要--提升機器的效率[4] 可以致富，但在無效率之中發掘和創造[5] 機會可以產生遠大於此的財富。Opportunities Before Efficiencies. As fortunes are made by training machines to be ever more efficient, there is yet far greater wealth to be had by unleashing the inefficient discovery and creation of new opportunities.
(6).[6] 造山比登山重要--當創新的速度加快，放棄高度成功的事業或項目以避免它最終的作廢過時[7] ，遂變成最困難但最重要的任務。Let Go at the Top. As innovation accelerates, abandoning the highly successful in order to escape from its eventual obsolescence becomes the most difficult and yet most essential task. (8). 流動比平衡重要--當激擾及動盪成為商業的常態，最有用的生存策略是一種高度選擇性的持續混亂，我們稱之為「創新[8] 」。No Harmony, All Flux. As turbulence and instability become the norm in business, the most effective survival stance is a constant but highly selective disruption that we call innovation. part2.減法大商機=>跟時間競賽的人類
分為…操作簡單/外表簡單
1. 操作簡單
台灣大哥大「在地生活[9] 」的新資費方案
介面極為簡單[10] 的Tu-Ka手機
Google簡單的頁面[11] 設計
年菜和熟食外帶
Apple[12] 電腦.ipod

2. 外形簡單---簡單的美感
白色公司[13] （the White Company
北歐極簡設計
無印良品[14]

[1]人偶、土地、娛樂、朋友

[2]人偶、同居、家俱、日記、相簿、聊天

[3]Town.tower.residence表參道3D參觀//日記、信箱、朋友、專屬收藏空間

[4]追求精緻畫面

[5]虛擬身歷其境，替代眼歷其境

[6]6&8同

[7]不一定會作廢過時，創新在區隔市場下也可能與舊有並存。EX:Wii.ps3.Xbox360

[8]追求不斷創新

[9]95%的時間

[10]原本設計給老人用的反而受年輕人歡迎

[11]對照yahoo.msn

[12]人性化的設計 肩具外型簡單

[13]當時發現市場上沒有廠商提供「漂亮而且負擔得起的白色居家用品」；沒想到這個簡單的概念，讓這家公司在十幾年內快速成長，今年的營收預期將超過五千萬英鎊。

[14]「這個才好」，而是「這樣就好」。

[大綱] of「Wii's Blue Ocean Strategy 」part

•行銷策略
•市場區隔
•官方網站
•網路行銷

•Quick review
•基本理念「擴大玩遊戲的人口」
•破壞性創新（disruptive innovations）
-經由遊戲控制介面的創新，重新塑造玩家與遊戲間的互動關係。
-妻子度量衡（Wife-o-meter）

•市場區隔
目標市場主要是兒童與青少年, 並積極拓展成人市場。

•官方網站
首頁為一官網之門面，為了呼應「擴大玩遊戲的人口」，所以官網首頁以其體驗影片為主軸，顯示與其他兩家主要競爭對手的差異化 。

•網路行銷
"Wii you like to play" in YouTube.

conclusion: 體驗式行銷
"Highlight Your Customers，Not Your Product！ "

Wii的技術層面

名副其實遊戲產業「革命」

從Wii規格、特性、應用　重新定義次遊戲世代意義
2006/11/27

（羅清岳／DigiTimes.com）拿過去流行任天堂紅白機年代與目前數位時代生活相比，過去年代中的生活顯得簡單許多，那時遊戲主機設計沒有今日絢麗效果，也沒有令人目不暇給的3D動畫，有的只是一台8位元遊戲主機及一隻點陣排列的瑪利歐，加上一組十字鍵及簡單操作按鈕。現在看起來這項遊戲設計非常簡單，不過卻也讓許多五、六年級生沉迷在這一塊塊色塊所構成的2D遊戲中…。

科技產業發展快速拉拔遊戲主機發展趨勢

不過，當時若沒有經歷過任天堂紅白機的年代，或許會認為這是一個多麼無趣的時代，沒有即時通訊、沒有ＭＰ3流行音樂，甚至電視也只有無線三台，這樣的生活方式要怎麼過下去。確實，科技進步讓人們在生活上獲得舒適與滿足感，許多事情也變得更為便捷，資訊溝通方式改變也讓每個人似乎都成了無所不曉的先知。既然正好談到資訊量爆增時代，那就先以遊戲主機容量來做一個比較；過去，任天堂第一代紅白機遊戲機卡匣容量為512K，而Sony PS3則是採用Blu-ray Disc架構，最大容量可達到50GB。代表這20年之間，單在遊戲儲存容量就相差將近10萬倍之多，而資訊量增加10萬倍代表什麼意義呢？最直接的意義就是遊戲內容變得豐富，影像畫面也將變成更為精緻。

有鑑於此，不難想像現在遊戲產業發展速度，勢必會比過去更為驚人。因此，在無數市場傳聞之後，任天堂官方終於公布了眾所期待的新遊戲主機革命─「Wii」遊戲主機規格。除了能夠向下相容，讓現有NGC玩家得以直接轉移到下一代主機上，也保障了任天堂後續將推出的NGC強打遊戲的銷售。另一方面，Wii緊密結合的內建無線網路功能，也將能讓任天堂過去所擅長的掌上型及桌上型遊戲主機的連結技術有更進一步的發揮，並加入了過去不曾在任天堂遊戲主機中有的網際網路連線設計。

從規格來看　Wii遊戲創意值得期待

從任天堂官方所發表Wii遊戲主機規格數據來看，Wii的硬體規格還是無法與微軟、SONY等遊戲主機相比擬，不過這次Wii遊戲主機所強調的「遊戲創意」絕對是值得遊戲玩家期待，也勢必引起遊戲產業者對於Wii主機未來發展抱持關注態度。

首先，從遊戲主機規格一窺其奧秘；在高效能微處理器核心方面，Wii採用IBM基於Power微處理器架構所設計的「Broadway」晶片，是由IBM位於美國East Fishkill的300mm晶圓廠，以90nm絕緣層上覆矽（SOI）工藝製程下所生產，透過IBM特殊SOI技術，不僅針對Wii平台修改Power Architecture核心，使Broadway晶片除了能夠讓Wii主機充分提供效能之外，同時也達成省電20％目標。

其次，Wii也採用由ATi提供的「Hollywood」新一代圖形處理器，單純地採用一個GPU架構，加上一個物理運算處理器來分擔圖形處理器的負擔，進而發揮圖形處理器100％的處理能力，這是顯示卡技術的一個突破，目前已有少數桌上型電腦也開始採用類似的搭配方式。另外，在遊戲主機內建802.11b/g及NDS專用無線通訊模式，具有強大無線網路支援，可使玩家透過網路付費下載FC SFC PC-E MD等平台遊戲來玩。主機本體向下相容於NGC，內建 512MB的Flash記憶體，可將各種遊戲資料存於其中。Wii輸出入端子為USB 2.0、NGC記憶卡插槽、SD記憶卡插槽、AV輸出端子、NGC手把插槽、Wii用感應裝置插槽…等。

由此可見，在相同硬體技術支援下，遊戲主機將具備相容於NGC遊戲能力，而內建Wi-Fi相容無線網路功能，可與同樣具備Wi-Fi無線網路功能的NDS相互連線，並將與NDS預定推出的網際網路連線計畫緊密結合在一起。因此，Wii遊戲主機將採不分區的方式推出，比方說，NDS遊戲在不同地區中的遊戲，可以在不同地區主機上遊玩，取消各地主機與遊戲無法互通的分區限制。

Wii特殊設計與賣點

任天堂取「Wii」作為新一代遊戲主機名稱，想必有其淵源，可能是取其「Wii」與「WE」同音，強調該主機老少咸宜，或者名稱中的「ii」不僅象徵著其獨特設計的控制器，也代表人們聚在一起同樂的之意，就像是Wii採用藍芽無線通訊遙控（Wii remote）那2個手把（最大可擴充為4個），正常使用範圍則為5公尺，並在手把內建3維空間感測裝置、前方指向裝置、喇叭，以及具有震動功能，並有擴張功能可以外接不同的裝置來搭配使用。擴張的手把 Nunchunk 上面有類比操作跟兩顆按鈕，並且內建3維空間感測裝置。任天堂同時發表了另一個傳統造形的手把 Classic controller，配置類似於SFC手把，不過多了兩個類比控制器，能夠在操作遊戲過程中，享受身體力行遊戲樂趣…等。相較任天堂Wii對於新遊戲方式創新設計與對操作遊戲的新詮釋，將有別於XBOX 360和PS 3一昧地在硬體競賽下，更能找回遊戲本質及操作樂趣。

即便功能再怎麼強大的遊樂主機，只要關閉電源之後，就像沒有靈魂的機器空殼，不過，Wii被設計成「即使看來關掉開關，也能提供各種服務的遊戲主機」，使Wii具有「不休眠系統狀態」，能夠藉由「Wii Connect24」平台機制，使主機自動進入待機模式，雖然散熱風扇不會轉動，但部分機能或功能性還是會持續進行動作，而此時維持運作所消耗的電量可能比一顆小燈泡還低。

在過去20年遊戲主機性能不斷地被廠商快速開發之下，雖然在遊戲操作性與遊戲畫面精緻度方面有很明顯助益，不過卻也因此造成惡果，那就是在遊戲啟動過程中需要更長的開機時間；比方說，當遊戲主機啟動到開始遊戲的這段時間，必須等待數十秒以上的時間，真的令人感到相當辛苦。而Wii能夠像電話或電視機同樣具有快速反應，能在幾秒內啟動虛擬平台的遊戲與Opera瀏覽器等儲存於快閃記憶體中的應用程式，尤其是在使用DS時，體驗過蓋上蓋子就進入休眠，打開上蓋就馬上繼續的快速度後，感受更是明顯。

Wii介面與附加功能應用

當消費者在購買Wii遊戲主機之後，Wii便提供「Wii頻道」設計給使用者作為平台介面之用，主要是由醒目的大型圖示以棋盤格方式表列所構成，計有多達48項附加功能應用給使用者自由設定，並能夠透過Wii如同滑鼠般的手把控制器指標功能進行簡易操作，預定提供多種不同功能與內容的頻道，介紹如下表中所示。

人因工程、情境體驗都可能是Wii所要面對的問題

Wii這款可稱之為「超體感互動遊戲主機」，確實讓遊戲產業跨越了一個新的世代，而嚴格來說，以Wii與PS3及Xbox360在規格上做一個比較，Wii或許不是三者中最出色的，Wii所注重的是遊戲介面操作的創新，以介面影響遊戲體驗，這種新的介面一定造就新的玩法，而新的玩法絕對是具有十足創意的，介面的獨特新鮮可以帶來有趣，這造成Wii遊戲主機未演先轟動的最主要原因；不過…當在激情過後，Wii運用體感的互動遊戲操控介面能不能夠長久是一個問號。

不論是現在流行的網路遊戲或者是流行了20年的遊戲主機，其主要操作方式是以手指動作居多，而Wii所主推特點，也就是利用人體感測方式來進行遊戲的控制。這若從人因工程設計來考量，人體運動遠比只有手指動要來得更為複雜，加上體力因素也應該被確實的考慮，因為這會絕對會影響到遊戲時間的長短。比如說，玩棒球、網球、籃球等運動遊戲時，玩家可能玩不到10分鐘就累了；反觀，過去用手指來進行遊戲操作顯得輕鬆、簡單許多…。諸如此類的問題，或許部分可以藉由遊戲內容的設計克服，例如：遊戲的流程及緊湊度趨緩，或者設計出使玩家不需要耗費那麼多體力的遊戲，但是這將是造成遊戲設計的另一項考驗。

此外，Wii遊戲主機所標榜的情境體驗也是個問題，經由input機制從手指接觸button那樣的單純動作，使遊戲畫面能即時轉換成互動的情境模式，玩家也能隨心所欲地創造出想要的遊戲情境，但實際上卻多了一些手把所沒有的限制，手把的input裝置，只有button按下或沒有按下的區別，其ambiguous的狀態不多。另外，Wii的控制器是利用感測器進行控制，不過感測器所產生的誤差情形或多或少都會存在；換句話說，既然可能會產生誤差，那輸入上判斷錯誤過於頻繁，將造成使用者在操作遊戲時有不好的體驗模式。

再者，Wii預先設定好的遊戲模式，倘若玩家不依照該指定方式進行遊戲過程，以棒球遊戲的例子來說，原本遊戲設計是讓玩家站著揮棒，融入遊戲情境。但是如果有玩家因為玩這遊戲已經玩很久，已經抓的住遙控器介面的操控特性，甚至有可能坐著或躺著進行遊戲動作，藉以創造更好的遊戲成績也不無可能。一旦最後演變到如此，遊戲介面上的創新與情境設計，便失去了最初的設計意義。

基於遊戲設計成本與時間，依據不同遊戲，以感測器控制或搖控器進行操作，這或許是一個方式；不過，如此一來Wii遊戲主機又將回到最初的起跑點上，沒有充分發揮新介面在遊戲市場上的競爭優勢。

任天堂未來對於遊戲產業期許與發展

對許許多多遊戲主機廠商來說，長久以來的發展方向，就是不停對遊戲主機進行持續性改善，最主要目標就是「作出更棒的遊戲」，這構想當然是值得肯定的。但是，對於不玩遊戲或放棄遊戲的人們來說，「更棒的遊戲」似乎起不了太大作用，而為了擴大遊戲產業，最主要還是必須要能增加「玩遊戲」人數。因此，任天堂Wii遊戲主機才會改變設計路線，採取以人跟遊戲之間關係，作為遊戲主機發展軸心。換句話說，就是要創新遊戲主機的控制介面，在這樣理論基礎下，才能訴求於更廣泛層面消費者，也能使核心玩家們感受到遊戲魅力。

首先，就是Wii單手操作的控制器，大約可以相當於DS觸控螢幕。藉此，可以破除對不玩或不再玩遊戲的人的障礙。對所有人來說，這都是輕鬆愉快的。另一方面，過去曾經玩過遊樂主機，但已經失去興趣的許多人，仍然對以往玩過的遊戲有著記憶，任天堂藉由Wii主機能夠以「虛擬平台」的機能使其再度登場，而「虛擬平台」也能夠使創造嶄新而單純的遊戲成為「有生命的實驗室」。

另外，就是嶄新的控制器與虛擬平台都很重要，使遊戲能夠將核心玩家與非玩家都能樂在其中。經由此設計，讓Wii來擴大遊戲人口，增加家庭中與遊戲有關係的人，藉此來破除人們之間無形的障壁。相信新一代的Wii遊戲主機無論年齡、性別，或者有無遊戲經驗，任何人都能很快理解，並進入次世代遊戲主機的體驗。

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既然這幾週關於網路外部性相關議題在課堂上被廣泛討論，我想針對這個部分做報告應該是很適合的，之前我不知道原來Wii還有內建無線網路和藍芽可供擴充，而且更神奇的是藉由任天堂的虛擬遊戲平台（Virtual Console），還可以下載懷舊時期遊戲機的遊戲，加上與前代遊戲機Game Cube配件可以相容，這樣應該還是能保持老顧客的持續使用（Path dependence?），吸引新顧客群（老人和女生）的遊戲軟體應該為Wii sport
看看統計資料：

販售突破百萬的軟體

• 日本
  Wii Sports
  第一次的 Wii
• 美國
  Wii Sports（與美版Wii主機合併銷售）
  薩爾達傳說：曙光公主
• 歐洲
  Wii Sports（與歐洲版Wii主機合併銷售）

技術層面我是覺得還好，像是紅外線感應、無線網路技術和藍芽技術都是舊有的東西，只是對在利用在對的商品上，我覺得Wii仍然是以行銷以及簡單的使用介面取勝。

然後像是阿法提到的Nintendo WiFi Connection、 WiiConnect24、Wii Channels都是蠻值得討論的點，最後我覺得家長監控功能也是個不錯的點，可以放在行銷上，至於那個點對點的連線技術我也不懂。

我也贊成要有兩個人介紹Wii了耶，因為發現真的有不少東西可以說，十五分鐘可能講完功能就沒了＠＠。

關於報告

哈囉大家，維基百科打wii或任天堂就有很多資料喔，因為實在太多了，大家可以自己去 http://zh.wikipedia.org/wiki/Wii http://zh.wikipedia.org/wiki/任天å ptt的任天堂版也有一些資料：Nintendo 然後我們報告的主題是：wii吸引人的地方 就此我們目前把報告分為：wii介紹 wii吸引人的地方﹝簡單、創新、行銷﹞ 關於我們缺乏wii技術面的了解，其實我覺得可以在wii介紹那邊稍微點到一些重點，如果像其他組那樣深入分析wii的技術面，會不會就有點離題了呢？ 另外關於跟“網路經濟”的連結，我想到的是：關於wii讓大家在網路上分享玩遊戲影片的行銷手法、wii遊戲或週邊配件下載收費服務、wii提供玩家上網聊天和共玩等等的商機，以下我從維基摘錄一些相關資訊給大家參考：(我有些東西看不懂><) 連線功能
Wii 的主機已經內建了標準的無線網路功能，可透過無線網路連線至網際網路。控制器與主機則是以藍芽方式連接。如果需要以網路線連接的話，則需另外購買「USB 網路轉接卡」。
對應使用的服務有 Nintendo DS 搭載的 「Nintendo WiFi Connection」 及新服務「WiiConnect24」。另外也能夠與 Nintendo DS 連線。

Nintendo WiFi Connection
由任天堂所推出的網路服務，利用網際網路可與全世界的遊戲玩家一同進行遊戲或是聊天。DS 所採用的無線網路自動設定技術為 Buffalo 公司的「AOSS」及 NEC 公司的「らくらく無線スタート」。

WiiConnect24
WiiConnect24 ，利用當 Wii 處於低噪音、低耗電的待機模式時，針對 Wii 所提供的新網路服務總稱。
當 Wii 設定為待機模式時，採取消耗電力低於 5W 且風扇不運轉的方式連線至網際網路，下載來自遊戲廠商的各種最新資料，例如賽車遊戲的新賽道、RPG 遊戲中的新道具、追加遊戲內容、下載最新遊戲的試玩版本，與已交換 Friend Code （朋友碼）的朋友們交換訊息等等，利用使用者休息的時候自動取得最新資料，將資料保存於 Flash 記憶體中。同時處於待機模式時也可縮短開機的啟動時間。
詳細的收費項目及服務目前未知。

其他的連線功能
Wii 與 Nintendo DS 採用點對點（ad-hoc）的連線技術（記錄上為任天堂的專屬通訊協定），也就是說：
Nintendo DS 的遊戲軟體記錄可供 Wii 軟體使用。
利用 DS 的觸控螢幕進行 Wii 上的遊戲操作。

對應軟體
「神奇寶貝戰鬥革命」 (ポケモンバトルレボリューション) - 對戰
「大亂鬥 SmashBrothers X」（大亂闘スマッシュブラザーズ X） - 對戰

Wii Channels
如同電視般的使用方式切換電視頻道，Wii 的使用者介面中將各項應用程式稱呼為「Wii Channels」，透過 Wii 遙控器的指標功能來進行如同滑鼠般簡單直覺的操作，使用內建的 Wii 頻道均為免費服務，之後預定增加多種不同功能與內容的頻道。有相片頻道、Wii 商店頻道、Mii 頻道、天氣頻道、新聞頻道、網際網路頻道、大家的投票頻道等。 -end- 如果是這樣的話可能就要有人跟創意分攤wii的介紹，介紹wii的網路經濟，然後看﹝簡單、創新、行銷﹞能不能兩個人報告。 不然其實有點空虛。 我的意見。

飛利浦的「簡單」革命

天下雜誌第343期　吳昭怡 2006/03/29

「如果不專注在顧客想要的，一切都是浪費。」 115歲的飛利浦近來不斷自我「簡化」，它的改變為何如此積極？它看到了什麼利基？

全世界最老牌的電子大廠之一，今年一百一十五歲的飛利浦，正在嘗試變「簡單」。 　二○○四年九月，在全球六十多個國家設有據點的飛利浦，同步拿下用了快十年的口號「Let's make things better!」（讓我們做得更好！），換上「sense and simplicity」（合理與簡單）。 　二○○三年，飛利浦宣布從「生產導向」轉為「行銷導向」。於是，飛利浦開始針對每年貢獻營收八成，二十五歲到四十五歲，高教育水準、高收入的族群，做全球訪談調查，了解在他們心中，究竟在意哪些事情。

這讓飛利浦有了驚人發現。 調查結果顯示，大約有三成的家用網路產品遭到退貨，因為消費者不知道怎麼用。接近過半的消費者，曾經猶豫到底要不要買數位相機，因為他們覺得產品實在太複雜了。 　三年前上任，飛利浦有史以來第一位行銷長芮安卓（Andrea Ragnetti）在《應變力》一書提及，二十年前，人們相信科技會讓世界更好，但二十年後，科技似乎讓生活愈來愈複雜。過多的資訊、不斷出現的新科技產品，使得消費者對「複雜」的科技產生恐懼感。 　

「因此，『簡單』成為消費者最嚮往的事，」芮安卓說。

簡單，是一種人性的直覺 。

然而，在消費者心中最嚮往的「簡單」，投射回企業裡裡外外的環節裡，則各自有著不同的詮釋。 首先展現在最外顯的產品設計上，去年拿下五項國際設計大獎的飛利浦「數位相框」便是個實例。 正面是透明和白色塑膠材質搭配而成的外框，遠遠看起來，數位相框就和一般相框沒什麼兩樣。但祕密藏在後頭，只要把記憶卡放到銀色的讀取槽裡，就能開始輕鬆欣賞照片。「這才叫簡單，」飛利浦設計中心台灣區客戶設計總監陳禧冠振振地說。 　

陳禧冠解釋，其實數位相框早在七、八年前就已經問世，卻一直沒有得到市場上很好的回應，原因就在於過去廠商只把它當做僅次於電腦螢幕的第二個小型顯示器而已。而飛利浦想設計的數位相框，是讓連從不碰電腦的族群，不用學都能輕鬆上手。 「困難點就在於抓住平衡感，怎麼給消費者有點進入數位的感覺，又不要嚇到他們，」陳禧冠笑說。 　對飛利浦來說，人不該去屈就科技，而是去駕馭科技。也因此，簡單不是只停在外在表相、造型，而是一種內心感受、過程。 　

「飛利浦談的簡單，不是拿來跟困難、或跟競爭者做比較，」用字精準，思緒清晰的陳禧冠說，「簡單是一種直覺，飛利浦只跟消費者比較，從他們的聲音裡體悟，做出回應。」飛利浦甚至讓打開產品的經驗，都開始變簡單。就像過去電腦螢幕都裝在又大又深的箱子裡，飛利浦常會接到消費者抱怨，為了把螢幕抱出來而扭傷。現在，飛利浦改在箱子左右兩旁開洞，消費者只要往上一拉，螢幕就乖乖地站在原地，方便搬運。

簡單是一種未來的競爭力 　

往內看，「簡單」落在企業流程裡，則是意謂著專注和去掉浪費。飛利浦在內部有個「One Philips」的概念。以供應鏈來看，從最上游開始，全球飛利浦先減掉四三％的供應商數量，讓採購量集中，進而達到經濟規模，降低成本。對下游的客戶端，則執行「key account」的策略。因為飛利浦產品線眾多。過去常會發生末端通路客戶一個人，要疲於面對來自飛利浦內部三、四個不同產品別的業務。而現在，飛利浦改為「一個客戶，一個業務」，讓溝通不再複雜。 「簡單就是focus（專注）在客戶要的，否則都是浪費，」台灣飛利浦人力資源暨管理中心副總經理林南宏說。 　

歸納來看，儘管「簡單」二字在飛利浦的產品和作業流程，各自有著不同的意涵，但其基本精神都沒有改變。那是一種以跳脫自我，改以「使用者」為本位，來思考何謂「簡單」。 然而，飛利浦通往簡單的路上，卻一點也不簡單。 　為了執行這個以「簡單」為出發的品牌再造工程，飛利浦甚至從東西方，找來五位在時裝設計、建築和放射學等領域的佼佼者，成立「簡單顧問團隊」。 　

實力媒體策略研究總監陳力孑觀察，飛利浦沒有用形容詞的simple，而是用名詞的simplicity，「這代表，簡單是可以有標準的。」在飛利浦，企業從裡到外執行任何一個動作，有沒有符合「簡單」，都有三個標準在審視。分別是：Designed Around You（為您設計）、Easy to Experience（輕鬆體驗）和Advanced（先進科技）。而這三項指標，也都與飛利浦全球十六萬員工的個人績效指標連動。

簡單，其實並不簡單 　

力求簡單的飛利浦，在決定今年全球營運目標，就充分運用先進科技。開會一定要全員到齊嗎？不，今年飛利浦嘗試利用內部網路的線上對話機制，讓全球兩百多位副總級以上的主管，不必大老遠地飛到荷蘭，三天內與全球飛利浦的五人經營團隊，一起腦力激盪，討論出對今年營運目標的共識。 　

林南宏記得，以前每年營運目標一列就是十幾項，今年就只有三項：「成長、人才與簡單」。「至少開完會，我都還記得，」留著小鬍子，林南宏哈哈大笑地說。 　他很有體會地說，化繁為簡最難之處在於心態。必須透過不斷地由上往下地溝通，改變人的慣性。「簡單，其實並不簡單，但做到了，就是一種未來的競爭力，」林南宏說。

減法大商機

天下雜誌第343期 吳昭怡．蔣士棋 　2006-03-29

就像在七彩的牆壁上，一抹留白才能格外引人注目，在商品種類過多、服務過剩的年代，「簡單」－－成為抓住商機的新密碼！成功企業如何減化自己，增加獲利？化繁為簡的箇中祕訣是什麼？

什麼是今年商機的關鍵字？答案是：簡單（simplicity）。

好市多（COSTCO）提供有限品項的經營模式，在激烈競爭的量販店產業中，仍能維持每年一三％到一五％的業績成長，大幅領先業界。

今年初，台灣大哥大推出一項名為「在地生活」的新資費方案，將全台灣分成五大分區，區內使用這項資費的客戶不管撥打任何一家的門號，統統比照網內半價收費。推出後，每天到台灣大哥大門市申辦新門號的人就有五成指定此方案，舊用戶中也有兩、三成要轉過來。

對照鄰國日本的例子。二○○五年，一款原本設計給老人使用，介面極為簡單的Tu-Ka手機，推出後反而受到年輕族群歡迎，一下子就搶到四％的市佔率。 在英國，一家白色公司（the White Company），自一九九四年成立以來只販售白色的居家用品。

已經有四個小孩的創辦人蘿克（Christian Rucker），當時發現市場上沒有廠商提供「漂亮而且負擔得起的白色居家用品」；沒想到這個簡單的概念，讓這家公司在十幾年內快速成長，今年的營收預期將超過五千萬英鎊。

去年底的美國《BusinessWeek》就指出，簡單（simplicity）將會是當今企業迫切需求的能力，也是企業想要追求成長不能忽視的關鍵。

「簡單」，意味產品不一定愈新愈好，服務也不一定要愈來愈好，而是讓消費者買你的產品，或是跟企業打交道的過程，都更化繁為簡，反璞歸真，切中需求。

為什麼現在人們需要簡單？簡單真的愈來愈重要嗎？

無印良品的設計師原研哉，在去年出版的《設計中的設計》一書中談到，無印良品最初的理念，不是「這個才好」，而是「這樣就好」。

台灣大哥大公共事務處處長阮淑祥也觀察到，早些年前強調多種功能的mp3 player，流行一陣子後，已經在辦公室銷聲匿跡。現在，反而很多人回頭使用不需要電池，單純做為存取資料的隨身碟。

當摩爾定律碰上上帝定律

人們渴望簡單，是因為處在一個選擇過多的年代。

以下這個場景你一定不陌生。《只想買條牛仔褲》一書的作者貝瑞．史瓦茲有天到超市去想買點吃的，但是一走到架上，他嚇壞了，算一算眼前居然有八十五種鹹餅乾、九十五種點心和兩百三十種湯品可供選擇。

最後他發現，多一點選擇，不代表多一點快樂。因為當選擇項目太多，抉擇讓人感到氣餒，最後乾脆不做決定，不買產品。即使買了產品，在決定時所花的精力，也降低了購物的樂趣。「這是一種選擇的弔詭，」史瓦茲指出。 「我不需要那麼多選擇，我只要一個，夠用就好，」顧能公司（Gartner）市調分析師喬治．洛佩斯（Jorge Lopes），一語說出了現在消費者追求簡單的心聲。

另一個原因，則是現代人時間愈來愈不夠用，每個人都在和時間賽跑。

英國最大零售集團特易購（Tesco）執行長雷希（Terry Leahy）在去年的《經濟學人二○○六全球大趨勢》說，忙碌的顧客日益渴求單純的選擇。成長的機會，將來自於幫顧客節省時間，讓事情簡單化。

尤其在台灣，這個已經邁入二十四小時不停運作的社會，時間變成一種稀有財，讓愈來愈多人願意花錢買時間。三十出頭，在保險業界上班的陳小姐就是個例子。

還是單身的她，每個星期會找家事服務員到家裡打掃，一個小時計費四百元，一次兩個小時，有時候家事服務員還會幫陳小姐代買水果、買菜。「因為我寧願把時間放在更值得的事情上，例如，讀一本小說，」她說。

當消費者希望把個人的麻煩外包出去，這也儼然成了企業的大商機。必爾斯藍基總經理邱靖雅就觀察到，像年菜和熟食外帶為什麼在近年那麼快席捲市場，就是因為現代人實在沒什麼時間料理家務，而這些服務正好取代了家裡廚房的功能。

選擇太多，時間太少，環境改變讓人們嚮往簡單、擁抱簡單。但追根究柢，簡單為何盛行？其實是出於人類本能的限制。

飛利浦設計中心台灣區客戶及設計總監陳禧冠在白板上，快筆畫了兩個座標圖。左邊是「摩爾定律」，意味著科技會隨著時間，持續不斷地向前進步。右邊則是「上帝定律」，也就是人類不管怎麼跟著時間演化，奧運一百公尺的比賽，最快最快也要八秒才能跑完。這就是人類的天限。
他說，過去十年，網路盛行，甚至走進家裡，人們便無止盡地學習如何使用科技產品，只為追上技術進步的速度。但走到現在，開始有另一股思潮，就是科技不管再怎麼先進，都要考量符合人性的基本需求與能力極限。「當摩爾定律碰上上帝定律，這時候，simplicity（簡單）就出現了，」陳禧冠說。

原來，簡單一點都不簡單

從市場需求來看，簡單是個好生意；從企業的角度來看，簡單也是個好策略。但問題就出在，要變得簡單，其實背後很不簡單。

加拿大一個研究消費者行為的網站，就為當今的「簡單」下了一個有趣的詮釋。該網站指出，現在簡單應該要寫成「Simplexity」。因為對客戶而言，外表看起來簡單、優雅的產品或服務，其實對企業內部而言反而必須先解決極為繁複的作業流程（complex inner workings）。
怎麼讓簡單恰到好處，又能敲中消費者需求？

當周遭的資訊愈來愈多，生活愈來愈忙碌，壓力也愈來愈大的時候「消費者要的已經不是更多的information（資訊），而是answer（答案），」阮淑祥分析。 因此，誰能降低複雜程度，就可以在這場減法大戰中搶得先機。 然而，要把「減法」這件事做好，背後需要投注非常多的心力。

化繁為簡四大關鍵

一、從顧客角度思考：「顧客導向」是許多公司早已滾瓜爛熟的口號，但真正做到的卻不多。
以台灣大哥大的新資費方案為例。傳統的電信資費方案設計，往往取決於通話時段、網內或網外，內容非常複雜；但隨著號碼愈來愈多，以及門號可攜服務上路，消費者早就不記得對方是否跟自己使用相同的系統服務商。 另一方面，台灣大哥大也觀察到在用戶中有八五％的人，一年當中有九五％的時間都在同一個分區內活動。 觀察到這樣的現象，才能跳脫既有的計價思維，完全從消費者的生活型態來思考，真正達到幫消費者減去麻煩的目的。

二、有捨才有得：當許多人懷疑付費的會員制是否在台灣行得通時，只有四家店，卻能做到每年大幅成長，好市多靠的還是會員制。 好市多企劃部經理李伯孟表示，雖然這樣的制度立下了進入門檻，卻也能夠真正了解目標客戶的類型與需求。 李伯孟進一步解釋，如果客群分散，進貨種類就得因顧及各種需求而增加，成本就無法降低；然而，如果只挑選目標客戶需要的產品，進貨的品項就能減少，進貨量也能大幅增加，成本及售價也能因此降低。這樣一來，消費者不但享受到價格優惠，更免去搜尋及比價的時間浪費，無形中也加強了對好市多的向心力。

三、找出並加強對顧客最有價值的部份：台灣大哥大另一個廣受好評的，就是門市服務。
阮淑祥認為，當顧客來到門市的時候，要的不是填表格、確認再確認，而是要解決問題。因此，在台灣大哥大的門市點，領號碼牌的同時也登記了顧客的手機號碼，等到櫃檯時，櫃檯人員的電腦已經準備好所有的資料，而且是用雙螢幕呈現，櫃檯人員輸入資料的同時，顧客也能同時進行校對，大大減低填寫表格跟核對需要的時間。

簡單，要從消費者出發

阮淑祥分析，整段的服務時間並沒有縮短，但是減少文件填寫的時間之後，顧客更能多跟服務人員討論適合的資費方案或是使用時碰到的問題。「這才是服務流程中最有價值的地方。」阮淑祥說。

創立至今，首頁仍然維持一個輸入關鍵字的框框和「搜尋」鍵的Google，即使已是全球搜尋引擎的龍頭，仍然堅持簡單的頁面設計。原因也很簡單：搜尋，是Google對消費者最大的價值。 四、執行力：為了要達成節省填寫資料時間的目的，台灣大哥大花了一年多的時間，把公司內五個資訊系統重新整合，每個客服人員更是要熟知每一款新手機的功能特色。

在台灣代理豐田的和泰汽車，在過去五年的顧客意見調查中，發現顧客對維修的需求是「不要等太久」，因此自二○○三年起導入「總是為你設想專案」，目的就是減少客戶的等待時間。

為了把沒必要的時間剔除，和泰把技術人員維修的過程錄下來細部分析，將四千八百秒鐘的四一五個動作，刪減到一五八個必要動作。現在，原本要耗費一整天的定期保養，喝杯咖啡的時間內就能完成。對經銷商來說，相同時間內能服務的客戶也增加了，總服務收入今年預計成長到一百億元。 簡單不僅僅是口號，而是需要投注心力，真正以解決顧客的問題為出發點，才能真正掌握減法的真義。

(北京新浪網) 任天堂Wii：究竟是游戲機還是健身器？

北京新浪網 (2007-01-22 09:38)
作者：李遠

　　【賽迪網訊】1月22日消息，玩遊戲機還可以減肥？這樣的好事也許是任何愛美的玩家夢寐以求的，而任天堂最新推出的Wii主機就可以幫忙美夢成真。

　　據路透社報導，麥克是一位美國費城的Wii遊戲玩家，在購買主機的六周內，他的總遊戲時間為21小時，而在這段並不算瘋狂的遊戲經歷之後，麥克驚奇的發現自己的體重足足輕了9磅，就連曾經穿不下的衣服也變得合身了。另一對美國情侶玩家也擁有同樣的經歷，在和未婚妻購買Wii以後，他們沉迷于一款名為 Wii運動會的拳擊遊戲，而在一段時間之後，這位玩家發現自己的體重減輕到6年之前的水平，要知道他購買Wii主機只不過是去年12月3日的事情，短短兩個月就帶來如此明顯的變化，即使是專門的健身機構也不得不自慚形穢。

　　『有的時候Wii的減肥效果讓我感到十分吃驚，在對比遊戲之前和遊戲之後的照片的時候，我簡直不能相信自己的眼睛，現在我都不太敢長時間玩Wii了，因為我害怕自己會變得過于消瘦。』一位熱情的玩家開玩笑到。

　　實際上，Wii的健身減肥效果已經引起了專業機構的注意，不止一家健身中心開始建立專門的Wii計劃，而上文中的麥克更是被聘請為顧問。與此同時，在網路上Wii也擁有了自己的健身俱樂部，位址為WiiWorkout.net。另一方面，據傳任天堂有可能自己利用Wii主機建立健身俱樂部。

　　據悉，專門基于Wii的減肥健身網站已經因為訪問量過大而不得不關閉，網站建立者在此之後加入了廣告資訊，以此來彌補網站帶寬增加帶來的額外成本，這樣體現出Wii減肥話題的網路熱度。

(鉅亨網) Wii銷售氣勢如虹 任天堂計畫調高全球出貨量

鉅亨網記者謝艾莉／台北‧12月 8日
http://0rz.tw/ff2bw

任天堂Nintendo (7974-JP)社長岩田聰昨 (7)日表示，由於 Wii在北美、日本上市後被搶購一空，將調高 Wii 明(2007)年 3月的 600萬台銷售目標，明日 Wii也將在歐洲市場首賣，比起Sony PS3將歐洲市場延後至明年 3月上市， Wii的氣勢如虹怎麼擋也擋不住。

素有「馬利歐之父」頭銜的任天堂專務董事宮本茂與岩田聰昨日在東京的記者會上展示 Wii的獨特玩法，其中岩田聰接受媒體採訪時表示，他們將會觀察聖誕假期 Wii的銷售狀況，再來決定是否會調高原本預定明年 3月600萬台的銷售目標。
Wii 開始銷售以來，已經在日本賣出超過40萬台，北美市場也有60萬台的傲人成績，昨 (7)日已經開始在澳洲上市，明日更將進軍歐洲市場。

而Sony的 PS3在北美市場銷售40萬台，日本市場則是賣掉10萬台，而無論是任天堂或Sony，都是明年 3月目標出貨量達 600萬台。

根據美聯社的報導，岩田聰否認 Wii是跟 PS3搶地盤，他指出， Wii是要吸引更多沒接觸過電玩的新手，和 PS3主打的專業玩家不同；不過分析師認為，任天堂面對的是占有遊戲機霸主的Sony，這場次世代遊戲機大戰中誰勝誰負，還需要幾年的時間觀察。

不過 Wii上市以來也發生一些問題，許多玩家太過於盡情享受無線遙控器的樂趣，有的人在玩棒球、或是高爾夫球遊戲時太激動，一不小心就把手中的遙控器甩飛出去，還有網站把 Wii間接造成的災情蒐集起來，目前為止有 7台電視、 2台筆電被 Wii遙控器「射中紅心」準備送修 。

(法新社) Wii手把成電視大敵 任天堂籲玩家勿太激動

Wii手把成電視大敵 任天堂籲玩家勿太激動
更新日期:2006/12/07 20:05 記者:李威翰 http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/061207/19/7pvl.html

〈法新社東京七日電〉日本遊戲大廠任天堂公司今天表示，新 遊戲機Ｗｉｉ的玩家切勿在遊戲時過於激動，以免手把滑出 手中，砸中電視。

自Ｗｉｉ上市以來，不時傳出手把腕帶斷裂，導致手把滑出 砸中電視螢幕的悲劇。玩家通常在棒球遊戲中揮棒過於用力 ，或在模擬網球比賽時揮拍過猛，引發慘劇。

任天堂社長岩田聰告訴記者：「想當然爾，公司在Ｗｉｉ上 市前進行了完全的測試，包括腕帶在內，不過就我們目前所 知，使用者在玩遊戲時會越來越亢奮，超乎我們的想像。」

Ｗｉｉ主機上月十九日首度在北美推出，隨後又在本月二日 於日本發售，引發各界好評，新穎獨特的無線手把操作方式 ，以及不以暴力為噱頭的遊戲內容，特別受到玩家青睞。

總部設於京都的任天堂指出，部分玩家可能過於激動。

資深管理部主管宮本茂指出：「我們希望大家不必如此亢奮 ，只需要了解怎麼操作，就能成為最棒的玩家。」

他表示：「我們正在尋思是否能另外鼓勵玩家冷靜，以避免 手把滑出。」

(今週刊) 任天堂靠創意重建電玩帝國

今周刊.514期.賴德剛.

二十多年前，當同時代的電視遊樂器只能玩些（青蛙過街）、（小蜜蜂）之類的簡單遊戲時，紅白機身的任天堂以更好的聲光效果、更複雜好玩的遊戲，創造了一個聚集男孩夢想的帝國。

現在，沉寂十年的任天堂，以新一代家用遊樂器Wii，在美日兩大電玩展，搶盡現任霸主接班人新力PS3的鋒頭。

當世人都認為下一代家用遊樂器市場，將是新力、微軟兩強爭霸局面時，沒想到，任天堂這個最早的電玩帝國，突然展開了絕地大反攻。

今年五月，在洛杉磯的電子娛樂展（E3）會場上，全球兩大遊戲主機廠新力（SONY）與任天堂分別展示了新一代主機PS3以及Wii。

雖然新力的攤位前，依舊擠滿了想要一睹PS3精緻遊戲畫面的人潮；但在展場的另一邊，任天堂首次開放Wii試玩，排隊的人龍長長地繞了攤位好幾圈，許多玩家甘願排隊三小時，也要爭取幾分鐘試玩的時間。

這就是Wii的魅力，一場掀起革命的新遊戲方式。

重生 任天堂再起祕密武器

而主要對手新力的PS3卻因為散熱不良、製程延宕等因素，一再延後上市日期；加上微軟（Microsoft）新主機XBOX360上市已一年，玩家新鮮感不再，種種因素讓任天堂的風采，遠遠壓過新力及微軟。

在E3展後，任天堂股價擺脫三年來的低迷，扶搖直上，從每股一萬四千日圓，暴漲為二萬四千日圓，創下近五年來新高。

任天堂近年在家用遊戲主機的發展，表現可說乏善可陳，甚至還一度傳出可能被微軟併掉的消息。歷經慘澹經營後，今年總算可靠著新的家用主機Wii，揚眉吐氣。

回溯至創立史，任天堂在一八八九年就已成立，早期是以做遊戲紙牌起家，但從一九六○年代開始，紙牌遊戲逐漸式微，一九六二年上市時，股價也從九百日圓跌落至六十日圓，社長山內溥決定將公司轉型並發展副業，從計程車行到食品公司，任天堂幾乎都曾參與投資，最後卻都落得失敗下場。

隨著全球電子產業興起，任天堂決定轉為開發電子遊戲機，在一九七七年所
推出的第一代的掌上型電玩「GAME & WATCH」大獲好評，也讓任天堂起死回生，除了投資四十億日圓開發電視遊樂器外，一九八○年還赴美國紐約開設分公司，逐步建立任天堂的遊戲帝國。

轉折 從輝煌霸主到重挫

一九八三年，任天堂推出了在台灣俗名紅白機的電視遊樂器FC（Family Computer），後改為Famicom，當時台灣玩家就直接稱它為任天堂）與遊戲軟體（大金剛），開啟了家用遊樂器風潮；兩年後，（瑪莉兄弟）遊戲正式上市，立即風靡全球，「電玩王國」幾乎與任天堂畫上等號。

隨後幾年，任天堂獨霸全球家用遊戲機市場，更乘勝追擊推出SFC（Super Famicom，台灣玩家稱為超任）與Game Boy等新型遊戲機，直到一九九四年，曾與任天堂合作開發出SFC的新力推出PS（PlayStation）後，任天堂開始遭遇強勁對手，帝國版圖也開始鬆動。

一九九六年，任天堂推出新型遊戲機N64（Nintendo 64），希望藉由領先開發出的六十四位元處理器效能，一舉打垮SEGA Saturn與PS；只不過，任天堂過於堅持遊戲必須以卡匣方式推出，成本遠高於採光碟方式的對手，且過往向軟體開發商收取高額權利金的方式，也讓廠商紛紛出走，任天堂在內外夾攻下，
股價下滑至六千日圓左右的歷史低點。

為挽回劣勢，任天堂立即著手開發新主機「Game Cube」與「GBA（Game Boy Advance）」，並預計於二○○○年推出，沒想到進度不如預期，反而讓新力搶先推出PS2（PlayStation 2），加上全球軟體巨擘微軟，也跨足家庭遊樂器市場，開發出XBOX，任天堂又多了一位強勁對手。

所幸○一年Game Cube與GBA上市後，市場反應熱烈，任天堂的每股股價，也從一萬四千日圓上漲至二萬二千日圓的歷史新高。

流言 曾傳被微軟收購

只不過好景不常，Game Cube的遊戲開發速度始終跟不上對手PS2，加上○三年日圓急遽升值，讓出口比率超過七成的任天堂出現四百億日圓虧損，只好調整財測，從獲利一五○億日圓下修為虧損三十億日圓，這也是任天堂自上市以來首次出現赤字，股價更大幅下滑至每股八千四百日圓。

隨著全球網路架構建置完成，遊戲機與網路結合也成為任天堂、新力與微軟開發新世代主機的重點。

二○○五年，微軟率先推出可進行多人線上遊戲、語音視訊交談等網路功能的XBOX360後，開啟了新世代主機戰場，任天堂也開始苦思如何突破困境，而代號「Revolution」的主機，為任天堂帶來了一絲希望。

任天堂開發代號Revolution的新主機時，以革命性的感應式搖桿最受外界矚目。不過外界對於任天堂前幾代主機的銷售狀況與表現普遍還存有疑慮，因此儘管掌上型主機DS（Nintendo DS）業績長紅，銷售量甚至高於新力力捧的PSP（PlayStation Po\rtable），但對於它家的新型家用機，還是抱持著觀望態度。

今年四月，任天堂宣布將「Revolution」主機正式取名為「Wii」，除了取英文「We」的諧音，強調新主機適合全家一起同樂外，「ii」更代表新主機的最大特點——兩支感應式搖桿。

Wii在五月美國電子娛樂展（E3）正式亮相後，由於革命性的遊戲方式，立刻引起轟動，當場把新力的新主機PS3與微軟XBOX360給比了下去。

獨家代理任天堂台灣區業務的博優公司總經理曾優成表示，Wii出現後，將會改變遊戲世界。

任天堂與對手相較的最大優勢，就在於軟硬體之間平衡；Wii不但可以上網下載自一九八三年來所有的遊戲軟體外，革命性的遊戲方式，更將帶給玩家從未體驗過的娛樂方式。

任天堂公司自創立以來，源源不絕的創意，一直都是任天堂最大的武器，也往往都能帶領遊戲界風潮。

例如從紅白機遊戲（大金剛）開創故事性遊戲開始，遊樂器Game Boy也讓各家搶攻掌上型遊戲機市場，就連銷售奇慘無比的N64，其中一款遊戲（瑪莉歐64）更是所有立體遊戲的先鋒，曾優成說：「任天堂強調創新，只要有新點子，就可以賦與舊遊戲生命。」

創意 降低成本增加銷售

國內最熱遊戲網站「巴哈姆特」副總監陳建仁也認同此點，他表示，「創意」自始至終都是任天堂所採取的策略，相較於XBOX360與PS3不斷地強調遊戲畫面精緻度，任天堂反而是靠著創意來贏得玩家青睞，Wii的感應搖桿就是最好的證明。

陳建仁表示，雖然玩家都很期待新世代主機上市之後，可以玩到聲光效果更精緻漂亮的遊戲，但這其實是遊戲界未來的最大隱憂。

目前PS3開發一套軟體，平均必須投資二億日圓，小型軟體公司根本負擔不起，這也是遊戲軟體開發日漸萎縮的主因；而Wii主要強調遊戲的創意和趣味性，軟體開發經費相對也較低，或許可從中殺出血路。

「給我們好點子，其他的，就交給任天堂。」曾優成指出，日本任天堂總公司最重視遊戲的創意，只要有公司能提出創新的點子，公司在評估可行性後，就會投資資金與技術協助廠商開發軟體，讓小型軟體公司有生存空間。之前台灣也有公司向任天堂提出企畫案，但卻缺乏新意而被打了回票，還須有更多創意才能獲得合作機會。

以NDS的遊戲軟體（動物森林）與（應援團）為例，這兩款遊戲的開發成本都不高，但就是靠著簡單、易玩的特性，獲得玩家青睞，成為最暢銷的軟體，「遊戲只要簡單、好玩就能成功。」曾優成說。

目前國內遊戲軟體開發廠商，只有戲谷的（戲谷麻將）獲得微軟XBOX 360青睞，即將在年底正式上市；這也是惟一一家成功打入新世代遊戲機平台的台灣軟體廠商。雖然之前戲谷也曾與新力接洽，最後卻因種種問題，加上遊戲開發技術不足而不了了之，戲谷麻將以一年半的時間，修改既有遊戲的方式打入新世代主機平台，顯示國內的遊戲廠商，還須加強技術與創意。

資產 經典遊戲全面上網

新世代主機強調連網功能，除了連線對戰，即時下載新的遊戲軟體也是重點。因各廠商開發新主機遊戲，多半需半年以上時間，提供舊有軟體下載的Wii，可能因此受到玩家青睞。

「Wii將採取與蘋果iPod、iTune類似策略，以低價供使用者下載歷屆遊戲，這是任天堂未來最大的商機所在。」拓墣產業研究所分析師郭子廉表示，任天堂推出過的遊戲軟體，可以說多不勝數。

而Wii開放下載功能，除了可讓過往曾玩過早期任天堂遊戲的老玩家重溫舊夢之外，年輕一代的玩家，也可藉此玩到這些年紀比他們還大，卻可玩性十足的軟體。這不但可直接提升Wii的銷售量，下載的資費也可能將成為營收主力。

目前日本任天堂對於遊戲下載的定價分為三級，紅白機五百日圓，SFC八百日圓，N64則為一千日圓，折合台幣一百元到三百元不等。

巴哈姆特網站日前曾舉辦一次對於新世代主機期待度的投票，最後結果顯示出有超過三成的玩家看好PS3，任天堂Wii則是二成左右，XBOX360則顯得較為弱勢。

「其實看到結果，我有點訝異。」陳建仁說，外界一般對於Wii的期待應該是高於PS3，結果卻完全相反，而且兩者間還有段差距。他認為其最主要原因可能在於，會上巴哈姆特的網友屬於重度玩家，也因此對於PS2的忠誠度會轉移到PS3，所以才會呈現此種情況。

但陳建仁覺得對於輕度玩家來說，應該大多數還是會選擇Wii，因為任天堂的遊戲還是維持一貫的簡單、有趣，較另外兩款主機容易上手。

任天堂將Wii的目標對象鎖定在各階層、不同族群與年齡層的消費者，希望藉由簡單、

好玩的特性讓所有人都會愛上任天堂的遊戲。

「任天堂真的把遊戲市場的餅給做大了。」陳建仁認為，任天堂希望讓每個人都能快樂地玩遊戲。他以今年五月西雅圖的E3展為例，各國媒體記者在排隊準備試玩Wii的同時，幾乎人手一台任天堂的掌上型主機DS，而且許多人會透過遊戲軟體（任天狗）的連線功能交換禮物給不認識的同業，瞬間拉近了彼此距離，完全符合了任天堂的宗旨。

對決 遊戲性對抗華麗風

隨著Wii上市時間越來越近，三大遊戲機業者，無不繃緊神經，準備面對即將到來的新世代主機肉搏戰，而九月的日本東京電玩展，一般認為是三大廠商在正式上市前的最後一次前哨戰。

但令人意外的是，Wii沒有開放試玩，而PS3則因為散熱不良頻頻當機，至於XBOX360則因上市已將近一年，並未吸引太多玩家注意，外界所期待的正面交鋒落空。

不過，在三大遊戲機廠商中取得先機的微軟，面對Wii與PS3大軍壓境早已嚴陣以待，將在年底推出幾款規畫已久的強檔遊戲，如（藍龍）與（生死格鬥：沙灘排球），希望能藉此提振XBOX360的買氣。

台灣微軟XBOX部門經理李秀芬表示，微軟不會因為Wii與PS3上市而亂了步調，十到十二月向來就是產業旺季，除了既有的行銷計畫外，不會有特別因應措施。
而台灣新力方面則表示，目前所有PS3的相關問題尚不便發表訊息，台灣方面的上市日期也未定，一切靜待總公司指示。

曾優成表示，依據NDS在台灣四個月內就賣出六萬台的銷售經驗來看，一旦Wii在台正式推出後，半年內應可達到十萬台的目標；至於外界所擔心遊戲軟體開發速度過慢，可能會影響到主機銷量的問題，他並不擔心，因為已有許多廠商在積極投入研發，PS3發行後，應該很快就能有許多遊戲上市。

「任天堂最在乎的是，遊戲是否便宜又好玩，這才是遊戲的本質，而不是一味追求畫面漂亮。」曾優成說。

或許，新世代主機決勝的關鍵，最後將形成遊戲可玩度與精緻畫面的對決。

無「網」不利 時代來臨

無「網」不利 時代來臨
【聯合報／記者黃俊銘／台北報導】
2007.03.18 01:38 am

有婦產科診所在候診間提供免費上網服務，一推出就大受歡迎，病人盯股市或處理商務，完全不浪費時間。
網路已成全民運動，許多店家嗅到現代人有時「突然想上網」，犯癮極深，主動提供免費上網服務，結果大發利市，本業生意無「網」不利。
在台北市的幸福婦產科，標榜利用三C設備，提供病人醫療三C（Comfort安慰，Care照顧，Cure治療），一推出就大受歡迎，因候診的病人可以上網打發時間，或處理商務。
診所人員表示，當初是懂電腦的醫師一時靈感，因此在候診室設立了六台免費的公共網路電腦，主要目的是方便病人與家屬查詢醫療資訊，有別於一般診所只提供報紙，現在邊掛網、邊等待檢查的人潮變多了，常常都要排隊。
過去只有五星級飯店提供上網服務，現在汽車旅館也開始標榜「無線上網」，不過多半要自備筆記型電腦。網友阿昌說，以前來汽車旅館只有第四台跟成人頻道可看，現在大家上班、聯絡事情都要靠網路，有上網設備真的比較方便，況且一直掛在網上，根本沒有人知道你在那裡。
台北東區一家時尚人士常光臨的美髮沙龍也提供上網服務，每個座位前都擺一台電腦供客人使用，不過後來電腦取消了，改成提供無線上網，客人自備電腦就能隨時上線。
還有一家數位相機店，深深捉住消費者愛比價的心理，乾脆在櫃台前多裝電腦，如果客人對價錢不滿，店家會秀出各大網路購物站的價格，讓客人直接比較，或讓客人上網查價，這招果然招財，一到假日小小店面擠得水洩不通。
某知名的連鎖型修車廠也提供上網服務，備有網路線與插座，如果沒有帶筆電也有免費電腦可用，網友說，有時在路上亂逛，突然很想上網，就去修車廠量個「胎壓」（量胎壓不用錢），服務人員多半會很客氣的帶客人到休息區上網。
【2007/03/18 聯合報】@ http://udn.com/
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曾幾何時網際網路已經成為服務業所提供的標準配備之一，從旅館、醫院、各式餐廳、補習班甚至是修車廠、美髮沙龍等等，從前我們習慣等車等看病的時候看雜誌、看電視，現在則是上網，代表著我們的生活形態已經改變了，沒有網路的時候我們是看書看電視打發時間，而現在這些活動慢慢被網路所取代，我想未來上網的地方會越來越普及，每一家需要等待的餐廳診所可能都會擁有讓您可以上網的電腦，因為上網的配備不在只是為了拉攏年輕族群而設立的，銀髮族或上班族也同樣非常需要電腦，我奶奶每天必做的功課就是上網看股票，他覺得那比電視清楚多了又不必等，我想人們以後＂等待＂的時間，會越來越多貢獻給網路。 by 邱創毅

[報到] 我是歐陽

組員大家好啊～
終於可以用管理者身份在這po文囉
剛想玩一下版面設定找不到地方耶?
其他功能也等明天起床後來熟悉一下...

本週3/16的課堂上
老師給我們個問題：
「Net & Ten : Does they Need Revision? 」
大家就來討論一下吧！

另外 有事沒事找些wii的資料po上來吧XD
之後還請多多指教！

(Time) A GAME FOR ALL AGES

Copyright Time Incorporated May 15, 2006
By LEV GROSSMAN KYOTO

Nintendo gave TIME the first look at its new gadget, which it hopes will turn girls and even granddads into video gamers

IT IS CHERRY-BLOSSOM TIME IN KYOTO, Japan, and I am dancing the hula for Shigeru Miyamoto. It's not easy to get into the hula spirit in a hushed conference room in a restricted area of the gleaming white global headquarters of Nintendo, with several high-ranking, business-suited Japanese executives watching my every (undulating) move. But I'm doing my best. I'm trying out an electronic device that the Nintendo brass devoutly believes, or at least fervently hopes, is the future of entertainment. Outside, drifting pink petals remind us of the impermanence of all things.

You may not have heard of Shigeru Miyamoto, but I guarantee you, you know his work. Miyamoto is probably the most successful video-game designer of all time. Maybe you've heard of a little guy named Mario? Italian plumber, likes jumping? A big angry ape by the name of ... Donkey Kong? The Legend of Zelda? All Miyamoto. To gamers, Miyamoto is like all four Beatles rolled into one jolly, twinkly-eyed, weak-chinned Japanese man. At age 53, he still makes video games, but he also serves as general manager of Nintendo's entertainment analysis and development division. It is an honor to hula for him.

But Nintendo is no longer the global leader in games that it was during Miyamoto's salad days. Not that it has fallen on hard times exactly, but in the vastly profitable home-entertainment-console market, Nintendo's GameCube sits an ignominious third, behind both Sony's PlayStation 2 and even upstart Microsoft, which entered the market for the first time with the Xbox only five years ago. Miyamoto and Nintendo president Satoru Iwata are going to try to change that. But they're going to do it in the weirdest, riskiest way you could think of.

All three machines-PlayStation 2, Xbox and GameCube-are showing their age, and a new generation of j game hardware is aborning. Microsoft launched its next-gen Xbox 360 in November of last year; Nintendo and Sony will launch their new machines this fall. Those changeovers, which happen every four or five years, are moments of opportunity in the gaming industry when the guard changes and the underdog has its day. Nintendo-a company that is, for better or for worse, addicted to risk taking-will attempt to steal a march on its competitors with a bizarre wireless de- I vice that senses a player's movements and uses them to control video games. Even more bizarre is the fact that it might work.

Video games are an unusual medium in that they carry a heavy stigma among nongamers. Not everybody likes ballet, but most nonballet fans don't accuse ballet of leading to violent crime and mental backwardness. Video games aren't so lucky. There's a sharp divide between gamers and nongamers, and the result is a market that, while large and devoted-last year video-game software and hardware brought in $27 billion-is also deeply stagnant. Its borders are sharply defined, and they're not expanding.

And even within that core market, the industry is deeply troubled. Fewer innovative games are being published, and gamers are getting bored. Games have become so expensive to create that companies won't risk money on fresh ideas, and the result is a plague of sequels and movie spin-offs. ("Take Tetris, for example," says Iwata, 46, a well-dressed man who radiates good-humored intelligence. "If someone were to take Tetris to a video-game publisher today, what would happen? The publisher would say, 'These graphics look kind of cheap. And this is a fun little mechanic, but you need more game modes in there. Maybe you can throw in some CG movies to make it a little bit flashier? And maybe we can tie it in with some kind of movie license?' " Voilà: a good game ruined.

What to do? Here's Microsoft's plan for the Xbox 360: faster chips and better online service. And here's Sony's plan for the Playstation 3: faster chips and better online service. But Ivvata thinks that with a sufficiently innovative approach, Nintendo can reinvent gaming and in the process turn nongamers into gamers.

"The one topic we've considered and debated at Nintendo for a very long time is, Why do people who don't play video games not play them?" Iwata has been asking himself, and his employees, that question for the past five years. And what Iwata has noticed is something that most gamers have long ago forgotten: to nongamers, video games are really hard. Like hard as in homework. The standard video-game controller is a kind of Siamese-twin affair, two joysticks fused together and studded with buttons, two triggers and a four-way toggle switch called a d-pad. In a game like Halo, players have to manipulate both joysticks simultaneously while working both triggers and pounding half a dozen buttons at the same time. The learning curve is steep.

That presents a problem of what engineers call interface design: How do you make it easier for players to tell the machine what they want it to do? "During the past five years, we were always telling them we have to do something new, something very different," Miyamoto says (like Iwata, he speaks through an interpreter). "And the game interface has to be the key. Without changing the interface we could not attract nongamers."

So they changed it. Nintendo threw away the controller-as-we-know-it and replaced it with something that nobody in his right mind would recognize as video-game hardware at all: a short, stubby, wireless wand that resembles nothing so much as a TV remote control. Humble as it looks on the outside, it's packed full of gadgetry: it's part laser pointer and part motion sensor, so it knows where you're aiming it, when and how fast you move it and how far it is from the TV screen. There's a strong whiff of voodoo about it. If you want your character on the screen to swing a sword, you just swing the controller. If you want to aim your gun, you just aim the wand and pull the trigger.

Nintendo gave TIME the first look at its new controller-but before I pick it up, Miyamoto suggests that I remove my jacket. That turns out to be a good idea. The first game I try-Miyamoto walks me through it, which to a gamer is the rough equivalent of getting to trade bons mots with Jerry Seinfeld-is a Warioware title (Wario being Mario's shorter, fatter evil twin). It consists of dozens of manic five-second mini games in a row. They're geared to the Japanese gaming sensibility, which has a zany, cartoonish, gameshow bent. In one hot minute, I use the controller to swat a fly, do squat-thrusts as a weight lifter, turn a key in a lock, catch a fish, drive a car, sauté some vegetables, balance a broom on my outstretched hand, color in a circle and fence with a foil. And yes, dance the hula. Since very few people outside Nintendo have seen the new hardware, the room is watching me closely.

It's a remarkable experience. Instead of passively playing the games, with the new controller you physically perform them. You act them out. It's almost like theater: the fourth wall between game and player dissolves. The sense of immersionthe illusion that you, personally, are projected into the game world-is powerful. And there's an instant party atmosphere in the room. One advantage of the new controller is that it not only is fun, it looks fun. When you play with an old-style controller, you look like a loser, a blank-eyed joystick fondler. But when you're jumping around and shaking your hulamaker, everybody's having a good time.

After Warioware, we play scenes from the upcoming Legend ofZelda title, Twilight Princess, a moody dark (by Nintendo's Disneyesque standards) fantasy adventure. Now I'm Errol Flynn, sword fighting with the controller, then aiming a bow and arrow, then using it as a fishing rod, reeling in a stubborn virtual fish. The third game, and probably the most fun, is also the simplest: tennis. The controller becomes a racket, and Fm smacking forehands and stroking backhands. The sensors are fine enough that you can scoop under the ball to lob it, or slice it for spin. At the end, I don't so much put the controller down as have it pried from my hands.

John Schappert, a senior vice president at Electronic Arts, is overseeing a version of the venerable Madden football series for Nintendo's new hardware. He sees the controller from the auteur's perspective, as an opportunity but also a huge challenge. "Our engineers now have to decipher what the user is doing," he says. " 'Is that a throw gesture? Is it a juke? A stiff arm?' Everyone knows how to make a throwing motion, but we all have our own unique way of throwing." But consider the upside: you're basically playing football in your living room. "To snap the ball, you 'snap' the remote back toward your body, which hikes the ball," Schappert says. "No buttons to press, just gesture a hiking motion, and the ball's in the hands of the QB. To pass the ball, you gesture a throwing motion. Hard, fast gestures result in bullet passes. Slower, less forceful, gestures result in loftier, slower lob passes. It truly plays like nothing you've ever experienced."

Of course, hardware is only half the picture. The other half is the games themselves. "We created a task force internally at Nintendo," Iwata says, "whose objective was to come up with games that would attract people who don't play games." Last year they set out to design a game for the elderly. Amazingly, they succeeded. Brain Age is a set of electronic puzzles (including Sudoku) that purports to keep aging minds nimble. It was released for one of Nintendo's portable platforms, the Nintendo DS, last year. So far, it has sold 2 million copies, many of them to people who had never bought a game before.

The real demographic grail for any game publisher is, of course, girls. And although females have historically been largely impervious to the charms of video gaming, Nintendo has made inroads even there, with products so offbeat that they barely qualify as games at all. In Nintendogs, the object is to raise and train a cute puppy. Electroplankton can only be described as a game about farming tiny singing microbes (surely every woman's dream?). In Animal Crossing, you take up residence in a tiny cartoon town where you plant flowers and go fishing and design shirts. You can visit other players' towns and trade shirts with them. The reaction from traditional gamers tends to be 'Fine, but who do I shoot at?' But Animal Crossing is a hit, and Nintendogs has sold 6 million copies. (Incidentally, Miyamoto points out that Animal Crossing wasn't originally designed for girls. "Many female schoolchildren are purchasing and enjoying it," he says, cracking himself up. "Also ladies in their 20s. But the fact of the matter is, this game was developed by middle-aged guys in their 30s and 40s. They just wanted to create something to play themselves.")

It has always been Nintendo's habit, maybe even its compulsion, to bet its big franchises from time to time. That's one reason it has been able to transform itself so completely over the years; it began life in the late 19th century as a playing-card manufacturer. It's also the main reason the company keeps really large reserves of cash handy, in case things go awry. Look at the disastrous Virtual Boy, a 3-D game system that was released in 1995 and retired, unmourned and largely unsold, in 1996. Look at the name they come up with for their new console. For years it was known by the predictable but perfectly serviceable code name Revolution. It has now been rechristened the Nintendo Wu, an unreadable, unintelligible (that daunting double-i!) syllable. (For the record, it's pronounced "we," and the i's are supposed to represent the new controller ... never mind.)

But the name Wii not wii-thstanding, Nintendo has grasped two important notions that have eluded its competitors. The first is, Don't listen to your customers. The hard-core gaming community is extremely vocal-they blog a lot-but if Nintendo kept listening to them, hard-core gamers would be the only audience it ever had. "[Wu] was unimaginable for them," Iwata says. "And because it was unimaginable, they could not say that they wanted it. If you are simply listening to requests from the customer, you can satisfy their needs, but you can never surprise them. Sony and Microsoft make daily-necessity kinds of things. They have to listen to the needs of the customers and try to comply with their requests. That kind of approach has been deeply ingrained in their minds."

And here's the second notion: Cuttingedge design has become more important than cutting-edge technology. There is a persistent belief among engineers that consumers want more power and more features. That is incorrect. Look at Apple's iPod, a device that didn't and doesn't do much more than the competition. It won because it's easier, and sexier, to use. In many ways, Nintendo is the Apple of the gaming world, and it's betting its future on the same wisdom. The race is not to him who hulas fastest, it's to him who looks hottest doing it.

Where does Econoledge come from?

The word "Econoledge" is actually a combination of two words from "Economic" and "Knowledge" which happened to end up and begin with the same syllable. Therefore, we tie these two words up and give it a new definition which Econoledge is the knowledge not only existing in economics but also the constantly emerging new phenomena which one day will be concluded in new economic terms. Since all of our members come from economic dep. (some used to be), we are excited about using our economic knowledge which we have already learned before to apply them or solve some problems happening in our daily life.