實體企業宣告虛擬大戰

實體企業宣告虛擬大戰
作者：洪懿妍


出處：天下雜誌　第227期　2000/04/01 出刊

不僅資訊科技浪潮尖端的電子業，其他較保守的傳統產業，也捲進虛擬大戰中。出版業的新學友、零售業的統一超商、金融界的世華銀行，他們如何藉科技增強自己的競爭力、開拓新市場？


　台灣的企業界，不論是走在資訊科技浪潮尖端的電子業，還是較保守傳統的其他產業，都已染上電子商務熱。去年底，在一場由企業管理顧問公司主辦的電子商務研討會中，討論熱絡，一位企業老闆揮著手，急切地說：「現在大家都知道要飛到天上去，問題是怎麼飛上去？」
　在網路熱潮中，資訊電子業之外的其他產業，目前瞄準的方向，大多是利用網路來強化原來在市場上的地位，並藉機開拓新商機。在蓄勢待發的B to C（企業對消費者）市場，他們期待能搶攻下一片江山。
　自年初以來，台灣企業便動作頻頻。統一超商與獨家供應全省統一超商CD、卡帶的音樂地球村公司合作，聯手推出網路下單、超商付款取貨的CD銷售服務；新學友書店由二十七歲的少東廖培宏領軍，成立「搜主意」網路複合書店；經營兩年的金石堂網路書店，將於年中獨立成公司；而銀行界老店世華銀行，在金融交易的清算機制上默默耕耘，準備搶奪未來電子商務金流的龐大商機。
　儘管有人形容，網路是一個不連續時代的開始，任何事都得重頭開始。不過，對實體企業而言，善用現有資源及優勢，擬定清楚的網路策略，反而可以在數位時代中，擁有更深厚的競爭力。

品牌優勢

　政治大學商學院院長吳思華指出，實體企業進軍網路的最大優勢就是品牌。「面對顧客，聲譽很重要，既有品牌的價值很高，」吳思華說。
　原本將網路書店放在元?硌穈T網站(Acermall)上的金石堂，預計年中把網路書店獨立成公司，其中一個考量，就是品牌的效益。「金石堂放在元?硌怴A品牌的優勢發揮不出來，」金石堂副總經理陳斌解釋。
　品牌資產很難取代，也連帶影響企業進入電子商務的時點選擇。市場早進入者，往往可以利用時間上的先機，取得建立品牌的優勢。
　三月底，聯合報宣布推出求職網站，為目前最大的求職網站「一○四人力銀行」，帶來不小衝擊。同時，這也是實體企業與純網路企業在網路領導品牌上的爭奪戰。
　吳思華分析，現在消費者對聯合報還有一定的信任程度，如果再晚個一年，「一○四人力銀行」的領導品牌確立，聯合報就沒什麼機會了。「愈是B to C（企業對消費者）的電子商務，愈需要趁競爭對手品牌還沒起來時，趕快做。大型企業，資源夠，可以早點進網路，」吳思華說。

不放棄實體通路

　此外，實體企業挾著過去與上下游夥伴的密切關係，也比純網路企業更容易得到廠商的支援。
　以金石堂為例，目前全省擁有八十六家連鎖書店、網路書店每月營收已破百萬，在接受網路訂單後，常要向出版商訂購單本的書，因為有實體通路的銷售成績，出版社多半願意配合。「如果只有單一網路書店，出版社可能不願幫你送，」金石堂副總經理陳斌說。
　同樣地，為了維持與供應商的關係，剛宣布與統一超商合作電子商務的音樂地球村總經理林進福也堅持，絕不放棄實體通路。「台灣的網路購物市場還未成熟，沒有通路的業績，要唱片公司支持你做電子商務是不可能的，」林進福直言。
　顯然，網路世界雖然迷人，企業仍要以務實的眼光看這個市場。勤業管理顧問公司總經理顏漏有提醒，進電子商務不是一定要把實體通路廢掉，「兩者其實可以並存，」顏漏有說。

規模、速度的競爭

　除了品牌及廠商關係外，實體企業的另一項資產，就是擁有產業知識(domain knowledge)及規模。除了對產品及消費者的熟識度高之外，過去累積的龐大資料庫，也可以在網路上發揮極大效益。
　以音樂地球村來說，過去經營唱片行的經驗，累積了十萬張專輯的資料，等於消費者在網站上有十萬種商品可供選擇。
　另一種豐富的資料庫資產則是顧客資料庫。以世華銀行為例，存款戶高達三七○萬戶（證券活儲戶一八○萬戶），加上互相往來的保險公司、投信公司及直銷公司，讓世華銀行在推出網路下單、轉帳等服務時，立即擁有龐大的潛力顧客群。「網路時代不論怎麼發展，還是需要實體的實力，」世華銀行總經理汪國華說。
　普訊創投董事長柯文昌點出，本身有實體事業的公司，進入網路事業後，反而更有機會成功。「未來的競爭是看誰能最快達到一個規模，實體企業比網路公司更有實力，」柯文昌說。

認清企業目標

　把握先天的優勢，實體企業在進軍BtoC市場時，還必須有策略性思考，擬定正確的網路策略。
　目前正在協助國內幾家實體企業，規劃電子商務策略的勤業管理顧問公司，針對不同營運模式(business model)的企業，提出了四種「策略目標」（見表一）。企業可以分別從業務內容（包括商品、流程及運作本質），以及運作方式（實體、虛擬）兩個面向，判斷企業的策略目標，繼而決定網路策略。
　以進入市場多年的網路書店博客來為例，它所販賣的是傳統商品｜｜書，但它的企業營運方式，完全透過網路，因此，他是屬於「Biz.com」(原生網路企業)，策略目標是要掌控新興市場。這類企業研擬策略的關鍵指標，則為「投資報酬率」，也就是追求較高的投資報酬率。
　再以入門網站雅虎（Yahoo!）或東森、和信等寬頻網路業者為例，他們提供的服務內容，都是過去沒有的數位時代新產物，屬於「Breakthrough. com」（突破型網路企業），企業營運策略的目的，便是要創造新市場。
　此外，「Breakthrough.com」的目的不在短期內獲利，強調的是未來性，因此，企業思考策略的關鍵指標為「股價」。股價愈高，表示愈被看好。
　至於「Status-Quo」（本體企業）類型的公司，他的商品、服務內容，並沒有太大改變，而是強調透過高科技的應用，創造低成本的新通路，強化競爭力，以維持企業在原市場上的地位。最明顯的例子是推出無人銀行、網路下單、轉帳等服務的實體銀行。
　對於「Status-Quo」的企業而言，他們是在原有的市場上競爭，進入電子商務是為了在新時代中繼續生存，最大關鍵還是要獲利。台灣多數企業其實屬於這一種，不轉變，連生存都很難。
　另一種「E-Innovation」（數位產品創新企業）型的公司，則是實體企業推出創新的數位產品和服務，目的不僅是在市場上求生存，更希望先競爭對手一步，強化他在市場上的地位。
　以唱片行起家，目前全力經營下載網路音樂MP3的飛行音樂站，就是屬於這種企業，企業思考策略的關鍵指標為「營收」。

與聯盟夥伴互補

　企業不同的營運模式，有不同的策略目標，目標訂定之後，才能有明確的行動計劃與步驟。
　勤業管理顧問公司總經理顏漏有指出，企業在進入電子商務之前，可以依據不同的策略目標，有個方向性思考。至於要如何達到這個目標，則因產業、公司而異，沒有固定模式可循。「網路還是一個不確定的市場，不可能有確定的答案，企業可以先做，再調整，」顏漏有建議。
　當然，如果企業希望縮短進入市場的時間，或想以最少的成本，發揮最大效益，策略聯盟是最適當的方式。
　二月中，福客多便利超商和大同集團合作，將電子雜貨店(e-Grocer)網站，放在大同的好鄰居生活館(Home Link)網站內。主導福客多電子商務的副總經理詹景超解釋，大同有科技能力，福客多隸屬的泰山集團有物流配送能力，「雙方合作有很強的互補功能，」他說。
　至於零售業龍頭統一超商，目前則將重點放在電子商務末端的物流和金流上。利用全省兩千三百個點的優勢，讓顧客到店取貨及付款，本身並不上網銷售商品。　

獨立網路公司

　政大企管系教授司徒達賢分析，虛擬企業和實體企業一樣需要物流，統一超商利用這項優勢進入電子商務，機會比誰都大。「誰家附近沒有統一超商？他只要靠這個環節（物流）就夠了，其他部份讓別人來做，」司徒達賢說。
　發展電子商務，雖然實體企業有優勢，卻也有包袱，第一個要突破的，就是傳統企業的思考模式。
　勤業管理顧問公司協理曾鼎指出，如果企業進入電子商務後，營運模式有很大的改變，那麼整個企業的文化、架構、思考，甚至吸引資金、人才的方式都會不一樣。
　為了順利融入新興產業的文化，曾鼎建議，這類型的企業最好能將電子商務獨立成另一家公司。「原有公司的人可能不太懂，做轉型又太慢，獨立出來，可以有更多創意，」曾鼎說。
　另一方面，企業必須有心理準備，網路企業獨立之後，營運內容如果沒有改變太多，難免和母體企業在市場上產生衝突、競爭。不過，這種競爭其實多屬良性競爭。
　金石堂副總經理陳斌表示，當初計劃將網路書店獨立成公司，為的就是擺脫經營上的包袱，各自在市場上競爭。「自負盈虧，在業務上會有較快的成長，因為自己要生存，」陳斌分析。
　另一個淡化彼此競爭的做法，是採取市場區隔。因此，音樂地球村在網路主打非流行音樂，金石堂則希望上網開拓海外華人市場，和實體通路做區隔。

被自己打敗，或被別人打敗

　吳思華強調，如果企業認為做的事是對的，就不應該顧慮太多，「你可以決定，究竟要被自己打敗，還是被別人打敗。因為你不做，別人會做，」他說。
　思考方向正確，掌握進入電子商務的幾個關鍵性因素，面對網路，實體企業的確不需太過焦慮。
　事實上，和實體企業相較，網路事業可能在企業文化、產品、服務內容及行銷通路等方面有所不同，但就企業本質而言，其實還是一樣。因此，評估一項網路事業值不值得投入，標準也和傳統企業差不多。
　吳思華提出三個評估網路事業的步驟：第一，這個新事業為社會帶來什麼新價值；第二，這些價值值多少錢；第三，這些價值多久才能實現。他強調，雖然現在企業可以接受網路事業幾年內不賺錢的觀念，但獲利的基本原則不能放棄。「就算這個價值要多年後才看得到，還是要講清楚，為什麼多年以後就會有價值，」吳思華說。
　行動之前，問自己幾個簡單的問題，實體企業發展電子商務，成功不會遙不可及。■

新學友
「搜主義」力搏網路書店

　剛滿四十歲的新學友，眼見國內網路書店大多慘澹經營，最近依然按捺不住地成立網路書店投身一搏，它的動機和經營利基令人好奇。
　單看它將這家網路書店命名為「搜主義」，就不禁令人略帶戲謔地想問，到底誰想出這個「餿主意」？
　領軍這家老文化體系的新網路事業者，正是出版界聞人廖蘇西姿的次子廖培宏。
　六十二年次，廖培宏又是一個不滿三十歲的網路新貴，並且挾著企業家第二代的優勢，正待大張旗鼓地為家業打出一片新天地。
　年輕人的幹勁，首先展現在速度。
　去年十月才回國，廖培宏在短短三個月內，就讓搜主義網路複合書店趕在二月十四日的情人節上線。適逢新學友連續主辦三年的台北國際書展，藉著展場中盛大的文宣造勢和川流不息的人潮，這個網路書店新兵順利打響第一砲。
　談起這個有些自嘲意味的命名，廖培宏自己也忍不住笑。他得意地指出，只要好記，都是好名字。

用網路刺激本業改造
　
　看起來比實際年齡更年輕，他在公開場合的應對談吐，卻顯出十足的大將之風，和平日截然不同。
　「搜主義」成立記者會上，他毫不忌諱地對著台下一群叔伯輩的新學友高階幹部表示：「未來我們極可能會搶走（實體）書店的生意，不過也希望因此，讓新學友開始轉變。」
　他認為，網路書店能提供的服務及優惠價格，實體書店難以比擬。對已有六十一家門市的新學友來說，內部競爭將促使本身的實體書店，更追求賣場空間質感的提升，及加強人員訓練以提高與顧客互動的品質。
　在他看來，靠著內部良性競爭，比起與外部競爭者短兵交接，更能刺激本業改造。
　除了內部競爭，他又如何藉著網路書店，回饋新學友整個事業體？
　亞馬遜（Amazon.com）累積了大量資料庫，使得每個顧客都能得到量身訂做的服務及相關資訊，早為人津津樂道。而新學友要做的，是進一步利用網路書店累積的讀者購買及瀏覽紀錄，形成選書、進書的依據，在以往單憑人員經驗選書之外，更多了一份形同長期市調的資訊庫。
　另外，則是除單純將網路作為另一個銷售管道外，更要藉此朝向電子書及電子出版的事業邁進。
　廖培宏樂觀地指出，一旦這個目標實現，新學友的出版品項將可跨出教科書市場，開拓更多元的出版品。
　老字號要在網路上打響新品牌
　新學友的眼光遠大，但國內網路書店競爭激烈，它不但並非首家網路書店，甚至比實體連鎖書店龍頭金石堂上網賣書，也落後近兩年。廖蘇西姿和廖培宏母子，究竟要憑藉什麼來為老店打贏網路世紀第一仗？
　實體書店的品牌和通路優勢，是新學友賴以對抗虛擬網路書店的利器。
　預定年底前將實體門市擴張到百家以上，新學友要讓讀者在實體書店中因空間有限而找不到的書，能透過網路訂購。若擔心寄送速度或線上交易安全，新學友也正準備將物流中心獨立成新公司，藉由門市提供「到點取貨」的服務。
　此外，「搜主義」不只如國內一般網路書店只著重中文書，更要發揮新學友原本在選書、編書方面的強項，提供外文書的中文引介資源。
　金石堂副總經理陳斌承認，外文書不是金石堂網路書店的發展重點，甚至書以外的商品，並非本身擅長，因此也不打算如新學友多方拓展。
　但他也認為，網路書店要賣的，的確是讀者在實體門市中找不到的書。但對新學友計劃中的「到點取貨」，目前門市家數領先二十五家的金石堂，更有執行實力。
　針對國內網路書店熱潮，安達信顧問公司台灣總裁何嘉順指出，每家網路書店都想做台灣的亞馬遜，但須切記，「容易翻版的商業模式，也必定容易出錯」。
　面對實體與虛擬之爭，他認為實體業者創造營業利潤，而虛擬業者則靠著織夢讓股價上升，兩者目前都是贏家。但面對不同顧客，單一銷售管道難以兼顧，卻也是不爭的事實。 ■ （鄭志豪）

統一超商
網路零售穩穩賺

　二月十八日，擁有通路、物流、金流、宅配及網路等各種機制，被認為進軍電子商務最具勝算的統一超商，終於出招。
　統一超商與音樂地球村公司合作，推出網路下單、到店取貨付款的CD銷售服務。消費者在網路上訂購CD，再選擇到離家最近的門市取貨。
　相較於台灣多數企業大動作發展電子商務的熱切，統一超商的腳步走得有點慢。甚至，去年九月就宣布進軍電子商務，半年後卻只推出銷售CD的服務，還被媒體評為保守、無新意。
　不過，細細觀察統一超商的策略會發現，他走的其實是穩賺不賠的路線，發展電子商務的風險幾近於零。
　統一超商總經理徐重仁表示，統一超商目前只從物流和金流等末端去發展電子商務，這種做法雖然保守，卻最務實。不管什麼行業，都得思考如何善用電子商務的效益。「在網路上賣東西的人前期會賠錢，要撐得下去才行。但我們讓消費者來取貨、付款，沒有風險，」徐重仁說。
　儘管投資網路事業初期有高額虧損，已被視為正常現象，不過，從統一超商的角度看來，顯然企業獲利還是基本前提。

走一條穩賺不賠的路

　政大企管系教授司徒達賢表示，統一超商發展電子商務末端的做法，事實上是正確的策略。司徒達賢在二二六期《天下雜誌》的專欄中指出：「在產業價值鏈中，產品設計、製造、運送、服務、品牌，再加上狹義的電子商務，在這其中，成本、附加價值與利益的歸屬，究竟誰會分到更多，值得仔細分析。」
　對統一超商而言，在網路零售的價值鏈中，提供物流與金流服務，至少會佔有一定利潤，而且，不用經過一般企業發展電子商務時的前段痛苦投資期。「我們擁有的超商網絡，就已經算是先期投資了，」徐重仁說。
　不過，雖然動作保守，統一超商內部對電子商務的規劃，卻不像外表看見的那麼緩慢。
　由統一超商資訊部門獨立成公司的統一資訊，目前正積極研發電子地圖系統，未來和轉投資的宅急便公司結合後，又成為進入BtoC(企業對消費者)電子商務配送服務的一大武器。
　另一方面，統一超商也從與廠商的合作過程中，開始了解網路消費者行為，以為進一步的電子商務事業做準備。音樂地球村總經理林進福指出，統一超商會要求音樂地球村將網路下單的消費者資料回檔，進而分析消費者行為。「這麼做真的很聰明，」林進福說。
　此外，目前統一集團也正計劃與美國顧問公司合組「EBI」(E-Business International)，成立電子商務的專業顧問公司。統一集團內部推行BtoB（企業對企業）、BtoC(企業對消費者)電子商務的全部經驗，都可以拿來運用。「做電子商務的公司都可能賠錢，只有他的顧問公司不會，」徐重仁點明。
　當多數企業為了電子商務而慌了手腳的同時，統一超商看清自己的目標和利基，務實地踏出前往e世紀的每一步，讓他成了最大的贏家。 ■（洪懿妍）