甜甜圈重新定義 變成生活提案

本篇文章摘自：商業周刊第 908 期
作者：守寍寍
四月一日下午，北市東區紐約‧紐約百貨一樓中庭，舉辦試賣的統一多拿滋甜甜圈門市湧進排隊購買人潮。同時間，在微風廣場的統一多拿滋也有人在排隊。

去年十月，統一多拿滋天母店開幕後，消費者平均排隊一個半小時到兩小時才買得到，公益團體還專程到天母，針對排隊「人龍」這種社會現象高舉抗議牌。這個直徑不到十五公分的甜甜圈，擄獲台北市消費者的嘴。

吸引人氣 以主題店方式操作

統一超商與日本DUSKIN持股各半、合作投資的統一多拿滋甜甜圈專賣店，每天廚房產能呈現滿載的緊繃狀態。平均單店單日銷售八千到一萬個甜甜圈，單月業績達七百二十萬元至九百萬元，而日本單店單日甜甜圈銷售也不過是兩千個。

甜甜圈不是新商品。路邊攤油鍋油炸一個十元甜甜圈隨處可見，麵包店也有單價十五元到二十元的甜甜圈；統一多拿滋三十元的售價最高。

從統一多拿滋第一家門市開幕，被市場普遍懷疑是否只是另一個「蛋塔現象」，到現在生意越做越旺、今年預定要開到十店，今年營業目標也從一億五千萬元上調到兩億元；紐約‧紐約百貨甚至願意以低於行情十個百分點的抽成價格出租店面，讓統一多拿滋賣甜甜圈，只因為這家店已經成為人氣指標。統一多拿滋贏的秘訣究竟在哪裡？

「我們賣的不只是甜甜圈，而是一個主題。」統一多拿滋總經理林盟欽說。統一是以專賣店、主題店的方式來操作統一多拿滋。希望透過甜甜圈，傳達分享的喜悅，賣的是一種「生活提案」。這就像統一星巴克咖啡不是只賣咖啡、賣的其實是喝咖啡的感覺，從硬體設施到軟體服務，都讓消費者覺得愉快，產生回購衝動。

樹立門檻 五○％資金投資廚房

在這策略下，統一多拿滋重新定義甜甜圈，從產品到行銷，都有區隔市場做法。產品從選材到製作，都樹立競爭者難以跨越的門檻。為了生產出特別口味的甜甜圈，統一多拿滋不惜斥鉅資在廚房設備上。以紐約‧紐約門市為例，一千萬元的門市投資，廚房就占了五百萬元。這比率遠高於一般餐廳的廚房設備占總投資額二○％。

多拿滋的甜甜圈，是有「秘方」的。用七種基本款，搭配不同配料與製程，變出五十種口味，並產生特別口感。連糖膜技術也是一項商業機密，糖放進水裡的溫度必須調配得剛剛好，才能達到要求的糖水濃稠度。如果溫度不對，調出來的會是白色而非透明的糖霜。

下鍋時間也是以秒計算。不同甜甜圈的油炸時間不同、單面炸完翻面的時間也不同。為了精準控制甜甜圈油炸時間，也為簡化作業模式，廚房每個炸鍋都有計時器。入炸鍋時同步設定好計時器，要翻面繼續油炸，和炸好的叫聲都不同。

統一多拿滋的廚師訓練一週就能上場炸甜甜圈，但一離開那個廚房，就是做不出那種口感的甜甜圈。「敢開專賣店，技術的底子要很深厚。」林盟欽透露，「為了消費者覺得很好吃的那一口，我們要做很多投資。」

塑造品牌 讓排隊變成等待儀式

在行銷方面，多拿滋慎重其事的把甜甜圈當品牌經營。例如，消費者踏進門市時，一定會讓消費者看到兩百個甜甜圈整齊地排列在玻璃櫃裡。最後一個消費者踏入門市買完甜甜圈後，櫃裡的兩百個甜甜圈一定全數報廢，不讓員工帶回家也不折價出售，以維持品牌形象。

多拿滋第一家天母門市開張即造成排隊風潮，是林盟欽始料未及的。因為，統一多拿滋並沒有特別做廣告宣傳，天母店開幕限量贈送的三千件日本進口野餐盒，並不特別。倒是開幕前帶台灣媒體到日本的總公司參觀，了解Mister Donut品牌背景，開幕前十天，媒體開始披露，市場因而產生「期待感」。

「每個流行風潮都有一個引燃點。」台大國企系教授李吉仁說，統一多拿滋事前話題營造成功，讓消費者對甜甜圈產生期待心理。匚合創意總經理范可欽則認為，好奇加口碑等於產品續航力，當年葡式蛋塔只有好奇沒有口碑，所以很快退燒。但統一多拿滋甜甜圈具備「好吃」及「不貴」的產品力，樹立消費者心目中「第一品牌」的記憶點。甚至「排隊過程就是一種等待儀式。」

曾在台中甜甜圈店親身體驗排隊的東海大學學務長彭懷真觀察，甜甜圈掌握了二十到二十四歲、三十五歲到三十九歲，購買力最強的消費族群，才會一試成功。

因為統一多拿滋迅速爆紅，原本訓練開四家門市的十九個儲備幹部，全陷在第一家門市裡，使得原訂去年十月至今年一月開四家店的計畫，至今只開了三家。未來人力將是統一多拿滋面對的挑戰之一。

林盟欽也說，連鎖店的精神是要用多店數去服務客人，而不是單店產能的極大化，否則客人還是只能大老遠跑到特定地點買甜甜圈。

在美國，甜甜圈是早餐桌上的常客；但東方人卻仍習慣鹹食，甜甜圈畢竟只能當成甜點。日本的Mister Donut在甜甜圈之外，已開始賣起正餐。

多年前評論過蛋塔現象的彭懷真更斷言，從蛋塔、韓劇到甜甜圈，凡是有替代性的產品，最後一定會被新的流行浪潮所覆蓋。統一多拿滋想要為甜甜圈賦予新意，但如何拉攏喜新厭舊的消費者？應是開店後的下一個重要課題。