甜甜圈重新定義 變成生活提案

本篇文章摘自：商業周刊第 908 期
作者：守寍寍
四月一日下午，北市東區紐約‧紐約百貨一樓中庭，舉辦試賣的統一多拿滋甜甜圈門市湧進排隊購買人潮。同時間，在微風廣場的統一多拿滋也有人在排隊。

去年十月，統一多拿滋天母店開幕後，消費者平均排隊一個半小時到兩小時才買得到，公益團體還專程到天母，針對排隊「人龍」這種社會現象高舉抗議牌。這個直徑不到十五公分的甜甜圈，擄獲台北市消費者的嘴。

吸引人氣 以主題店方式操作

統一超商與日本DUSKIN持股各半、合作投資的統一多拿滋甜甜圈專賣店，每天廚房產能呈現滿載的緊繃狀態。平均單店單日銷售八千到一萬個甜甜圈，單月業績達七百二十萬元至九百萬元，而日本單店單日甜甜圈銷售也不過是兩千個。

甜甜圈不是新商品。路邊攤油鍋油炸一個十元甜甜圈隨處可見，麵包店也有單價十五元到二十元的甜甜圈；統一多拿滋三十元的售價最高。

從統一多拿滋第一家門市開幕，被市場普遍懷疑是否只是另一個「蛋塔現象」，到現在生意越做越旺、今年預定要開到十店，今年營業目標也從一億五千萬元上調到兩億元；紐約‧紐約百貨甚至願意以低於行情十個百分點的抽成價格出租店面，讓統一多拿滋賣甜甜圈，只因為這家店已經成為人氣指標。統一多拿滋贏的秘訣究竟在哪裡？

「我們賣的不只是甜甜圈，而是一個主題。」統一多拿滋總經理林盟欽說。統一是以專賣店、主題店的方式來操作統一多拿滋。希望透過甜甜圈，傳達分享的喜悅，賣的是一種「生活提案」。這就像統一星巴克咖啡不是只賣咖啡、賣的其實是喝咖啡的感覺，從硬體設施到軟體服務，都讓消費者覺得愉快，產生回購衝動。

樹立門檻 五○％資金投資廚房

在這策略下，統一多拿滋重新定義甜甜圈，從產品到行銷，都有區隔市場做法。產品從選材到製作，都樹立競爭者難以跨越的門檻。為了生產出特別口味的甜甜圈，統一多拿滋不惜斥鉅資在廚房設備上。以紐約‧紐約門市為例，一千萬元的門市投資，廚房就占了五百萬元。這比率遠高於一般餐廳的廚房設備占總投資額二○％。

多拿滋的甜甜圈，是有「秘方」的。用七種基本款，搭配不同配料與製程，變出五十種口味，並產生特別口感。連糖膜技術也是一項商業機密，糖放進水裡的溫度必須調配得剛剛好，才能達到要求的糖水濃稠度。如果溫度不對，調出來的會是白色而非透明的糖霜。

下鍋時間也是以秒計算。不同甜甜圈的油炸時間不同、單面炸完翻面的時間也不同。為了精準控制甜甜圈油炸時間，也為簡化作業模式，廚房每個炸鍋都有計時器。入炸鍋時同步設定好計時器，要翻面繼續油炸，和炸好的叫聲都不同。

統一多拿滋的廚師訓練一週就能上場炸甜甜圈，但一離開那個廚房，就是做不出那種口感的甜甜圈。「敢開專賣店，技術的底子要很深厚。」林盟欽透露，「為了消費者覺得很好吃的那一口，我們要做很多投資。」

塑造品牌 讓排隊變成等待儀式

在行銷方面，多拿滋慎重其事的把甜甜圈當品牌經營。例如，消費者踏進門市時，一定會讓消費者看到兩百個甜甜圈整齊地排列在玻璃櫃裡。最後一個消費者踏入門市買完甜甜圈後，櫃裡的兩百個甜甜圈一定全數報廢，不讓員工帶回家也不折價出售，以維持品牌形象。

多拿滋第一家天母門市開張即造成排隊風潮，是林盟欽始料未及的。因為，統一多拿滋並沒有特別做廣告宣傳，天母店開幕限量贈送的三千件日本進口野餐盒，並不特別。倒是開幕前帶台灣媒體到日本的總公司參觀，了解Mister Donut品牌背景，開幕前十天，媒體開始披露，市場因而產生「期待感」。

「每個流行風潮都有一個引燃點。」台大國企系教授李吉仁說，統一多拿滋事前話題營造成功，讓消費者對甜甜圈產生期待心理。匚合創意總經理范可欽則認為，好奇加口碑等於產品續航力，當年葡式蛋塔只有好奇沒有口碑，所以很快退燒。但統一多拿滋甜甜圈具備「好吃」及「不貴」的產品力，樹立消費者心目中「第一品牌」的記憶點。甚至「排隊過程就是一種等待儀式。」

曾在台中甜甜圈店親身體驗排隊的東海大學學務長彭懷真觀察，甜甜圈掌握了二十到二十四歲、三十五歲到三十九歲，購買力最強的消費族群，才會一試成功。

因為統一多拿滋迅速爆紅，原本訓練開四家門市的十九個儲備幹部，全陷在第一家門市裡，使得原訂去年十月至今年一月開四家店的計畫，至今只開了三家。未來人力將是統一多拿滋面對的挑戰之一。

林盟欽也說，連鎖店的精神是要用多店數去服務客人，而不是單店產能的極大化，否則客人還是只能大老遠跑到特定地點買甜甜圈。

在美國，甜甜圈是早餐桌上的常客；但東方人卻仍習慣鹹食，甜甜圈畢竟只能當成甜點。日本的Mister Donut在甜甜圈之外，已開始賣起正餐。

多年前評論過蛋塔現象的彭懷真更斷言，從蛋塔、韓劇到甜甜圈，凡是有替代性的產品，最後一定會被新的流行浪潮所覆蓋。統一多拿滋想要為甜甜圈賦予新意，但如何拉攏喜新厭舊的消費者？應是開店後的下一個重要課題。

不怕虧錢的 跟進開一家甜甜圈專賣店

168人力派遣網
刊登時間 2005/7/5 上午 09:09:00
甜甜圈的口味種類變化多、外觀新奇有趣，又能滿足一些消費者追求流行的心理，使得它的熱潮能夠持續較久。但是，這並不代表甜甜圈就可以一直熱下去。葡式蛋塔、日式拉麵、平價披薩，就是很好的前車之鑑。

　自從去（2004）年台灣統一超商集團引進日本的Mister Donut的甜甜圈專賣店，並於同年10月1日在台北市的天母大葉高島屋百貨商圈開出第一家店之後，就掀起了台灣地區一股甜甜圈熱潮。

　眼見大葉高島屋店的排隊人潮始終歷久不衰，於是開始有一些本土的業者也開始跟進，推出高度類似的甜甜圈專賣店。

甜甜圈≠葡式蛋塔？

　這樣的模仿跟風情形，讓人不禁想起了7、8年前曾經流行過的葡式蛋塔，瘋狂排隊的人潮吸引媒體瘋狂的報導，也是引起了一大堆的業者跟進推出葡式蛋塔專賣店。

　二者相比較，甜甜圈專賣店的跟風不如葡式蛋塔。究其原因，是台灣的業者學聰明了，知道如果甜甜圈專賣店也像葡式蛋塔專賣店一般地的瘋狂跟進開店，只會造成市場快速炒濫，消費者馬上就吃膩，而專賣店也就會跟著一家一家倒閉。

　有人好奇，為什麼M牌甜甜圈專賣店的熱潮可以維持的這麼久，直到目前（2005年5月）為止已經過了半年，排隊的人潮還是排成一條人龍？是不是意味著甜甜圈專賣店是可以長久經營的？是不是可以跳入進來經營的？

三個原因 延長流行產品的壽命

　不否認，M牌的甜甜圈口味種類還真的很豐富，品質也還不錯，再加上統一超商集團龐大的資源加持，使得它具有一定的優勢。

　但是，真正還沒衰退的主要原因有三，一是甜甜圈的口味種類變化多、外觀新奇有趣，使得它的產品壽命會比葡式蛋塔長；二是台灣人向來崇洋媚外，骨子裡如此只是嘴巴上不肯承認，尤其崇美崇日得更是厲害。甜甜圈是美國文化的代表產品之一（其他還有漢堡、可樂），而M牌又是日本品牌，二者相加，滿足了許多自許一定要跟得上潮流的消費者的虛榮心；三是因為坊間模仿跟進的業者還不多，因此不是那麼地普遍。

滿足流行 卻不符合健康

　但是，它這些原因是不可能讓甜甜圈熱潮維持很久的。當有一天，這些會瘋狂排隊買甜甜圈的消費者發現，在他家巷口的麵包店也可以做出同樣好吃的甜甜圈，而價格卻只要M牌的2/3，當她發現在美國，甜甜圈是肥胖臃腫的制服警察的最愛，當她及他發現，甜甜圈的高熱量會讓身上的肥肉多出好幾公斤，甜甜圈的熱潮即將退去。

　尤其是當本土的業者開始模仿推出甜甜圈專賣店，並且開放加盟之後，更會加速甜甜圈熱潮的冷卻速度。

　想像一下，當有一天台灣麥當勞打出一支廣告，訴求「全台最大的甜甜圈連鎖店」，然後在台灣全島300多家的麥當勞餐廳中推出一個只賣新台幣20元的甜甜圈，搞不好就會有好戲可看了。

善用無店鋪模式，不開店也能創造成長

台灣教父徐重仁專訪
善用無店鋪模式，不開店也能創造成長
作者：卜繁裕　整理


出處：e天下　第051期　2005/03/01 出刊

帶領7-Eleven從歷經7年虧損、走到年營收超過800億元，統一超商總經理徐重仁這位通路業大亨，如何看待這波無店鋪銷售熱？對想搭這波熱潮賺錢的頭家，他提出什麼經營建議？


　統一流通次集團的發展，與台灣一場場的通路革新息息相關，每一次的調整，都讓台灣通路發展有新的面貌。
　從日本求學回國，不到30歲就參與統一超商的經營，統一超商總經理徐重仁將人生最精華的時間投注在統一超商的經營上，帶領7-Eleven從歷經7年虧損、走到今天年營業額超過800億；從1個店面發展到國內超過3,700間加盟店；經營觸角也跨出台灣，延伸至菲律賓、中國大陸等地。再加上星巴克、康是美等連鎖店，總店數更超過4,500個。
　統一流通次集團發展迄今，已經擁有超過30個轉投資公司。經營範圍更從原本的實體商店外，延伸至無店舖行銷範疇，博客來網路書店、統一整合行銷都是其中耀眼的明星。1999年成立，連結實體與無店舖販賣的黑貓宅急便物流遞送事業，也在去年轉虧為盈，徹底改變台灣使用物流的習慣。
　台灣零售市場規模高達2.8兆，隨著近年無店舖銷售的話題不斷，各個企業集團莫不摩拳擦掌積極分食這個大餅。徐重仁長年領導統一流通次集團，專注於台灣的通路經營，對於無店舖銷售自然不會忽視，《e天下》特別請他分享，對無店鋪銷售的獨到觀察。（卜繁裕）
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　Q：根據你的觀察，台灣通路發展近來有哪些重要的變化？
　A：通路的變化，是根據消費者的需求而改變。大家知道通路有實體跟虛擬二種，實體就像7-Eleven、百貨公司、超市。而網路購物、型錄販售就是虛擬的購物環境。但是無論是有店鋪還是無店鋪，顧客主要還是以自己的需求去選擇消費的管道。一定要到實體商店購物的人，不太會使用虛擬通路消費。
　以機上盒（set top box）為例，台灣目前用在收看電視，但在日本卻成了購物的工具。這個服務的推出，相當符合日本高齡社會的需求。日本為了服務老人，利用機上盒、麥克風，以語音進行交易。例如講出「shopping」這個字後，就會跑出購物的網頁。消費者只要能把想前往的頁面講出來，透過麥克風就可以顯示在電視螢幕上，便於不擅打字的老年人使用。
　根據不同客層、需求、年齡，實體和虛擬通路將區隔出各種不同的購物模式。雖然有這些區隔，但無論實體或是虛擬通路，都只是與顧客進行溝通、交易的工具或是管道，都會隨著時間而改變。如果商家沒有隨時代調整，沒有跟著消費者行為改變、進步，就會被淘汰。
　例如日本的小吃店有接受電話訂購外賣的服務，也就是送貨到家的服務。但是隨著生活形態的改變，使用電腦的人越來越多，上班族或是SOHO族想叫壽司或拉麵，只要上網就可以訂貨。如果商家沒有改變，仍按照過去的習慣使用電話接單，就會發現訂單越來越少。
　在通路的發展上，物流也很重要。不論是在虛擬或是實體販賣，通通都需要物流的搭配。即使像7-Eleven這樣的實體連鎖店，還是需要完整的物流協助供貨。黑貓宅急便就協助很多商家，讓他們即使不用開店也能增加銷售收入，例如周氏蝦捲、萬巒豬腳等，都是很好的例子。

　Q：無店舖業者興起與消費行為改變有關。根據你的觀察，消費者的需求、生活形態近來有什麼改變？
　A：將現在和過去做比較，消費者已經有很大的改變與進步。這是一個分眾時代，消費者的需求變得愈來愈多樣，所以滿足消費者需求的方法，也就隨之增加。
　以日本為例，高齡族群就是新興的分眾，為了服務這群銀髮消費族群，針對銀髮族需求的戲劇欣賞、社團就起來了。以登山來說，台灣的銀髮登山者通常是穿件T恤、掛條毛巾就出發，但是日本銀髮族習慣裝備齊全去登山。同樣是提供中高齡族群登山服務，但是在不同社會與生活水平的環境下，日本與台灣提供的服務並不相同。
　身為事業的經營者，必須仔細觀察消費者的行為，注意消費者生活形態的變化，並跟隨消費者的需求，調整服務內容。畢竟顧客的需求，才是服務的商機。

　Q：現在有愈來愈多人注意無店舖販賣的發展，也有更多的人投入。其實無店舖販賣並不是新概念，為什麼現在那麼熱門？
　A：從前所謂的無店舖販賣，其實進入門檻不低，必須先投入大量資金、設備、廣告行銷費用才能開業。但網路興起、急速成長之後，無店舖銷售就變得容易多了，花小錢就能做生意。
　但是無店舖販賣除了要有好的商品、適當的銷售方式以外，如何把東西送給對方，就是「最後一哩（last mile）」也非常重要。7-Eleven創造出一個收件的網路，透過它，大家能拿到預訂的東西，讓7-Eleven變成無店舖販賣「最後一哩」的據點。

　Q：我們也觀察到現在無店舖與實體販賣的結合愈來愈多。兩者成功結合的關鍵何在？國外有哪些成功方式值得我們參考？
　A：無店舖供應商跟7-Eleven、黑貓宅急便結合，是個虛實結合的好方式，黑貓還提供貨到付款的代收業務。曾經有日本瘦身產品公司來台灣開發市場，用電視廣告宣傳、委外的客服中心接單、委託黑貓宅急便管理貨品，最後由日本指揮黑貓宅急便出貨，就不用在台灣配置人力，一樣做生意。這就是一個無店舖經營的新模式。
　我非常鼓勵大家運用無店舖販賣。台灣的企業超過90％都是中小企業，每個企業都在尋求生存和突破。和大企業結盟是個方式，如果能善用合作夥伴的資源開拓生意，是另一種壯大的方法。

　Q：如果與7-Eleven合作，7-Eleven品牌是否有助於無店舖的業者行銷？
　A：7-Eleven是實體商店，本身有侷限，不可能什麼都能承受。比較適合與7-Eleven合作的廠商，是像博客來這種出貨量大、送貨頻率高的網路商店。產品出貨規模小的店家，雖然不能跟7-Eleven合作，但是可以透過「黑貓探險隊」雜誌來處理貨品。黑貓宅急便連C2C的單件運送都能處理，當然更能因應B2C的需求。
　不要死板的套用公式，一味把虛擬與實體硬拉在一起，應該要朝如何利用物流的方向去思考。利用黑貓宅急便，不論廠商的規模大小，都能達到拓展生意的目的。如果真想做到進7-Eleven付款取貨，要先考慮運用這個方式的成本。這個成本其實很高。
　我們看到在山裡種水果、海裡捕魚的廠商，與黑貓宅急便合作而突破地理限制，把貨物賣到很遠的地方。個人商家應該認真思考黑貓宅急便帶來的市場改變，不要認為沒辦法改變自己的經營現狀。

　Q：根據7-Eleven接觸這麼多的無店舖業者，以及你對於國外經驗的觀察，無店舖販賣業者經營成功的關鍵是什麼？
　A：經營無店舖販賣，除了注重產品品質、交貨速度外，顧客管理也非常重要。此外，與客戶溝通、運送服務的品質，同樣是無店舖販賣的決勝關鍵。

　Q：我們觀察到許多經營無店舖販賣的業者，沒有品牌、沒有店面，不知道該如何說服客人買東西？
　A：當然是要先引起注意。要先讓客人看了覺得很有趣、激發出想試用的慾望，接下來顧客才會注意到貨物的品牌、是否值得信賴。如果不能讓顧客產生信賴，就不容易出現購買行為。消費者使用後的經驗，也會影響重複購買的可能。

　Q：台灣的無店舖販賣現在進入新的階段，許多新興的相關業者也到國外取經。據你的觀察，有什麼國外經驗值得台灣廠商借鏡？
　A：韓國因為政府訂下IT立國的政策，資訊硬體基礎建設很好，ADSL快速普及，電視購物、網路購物就有好成績，無店舖販賣發展很快。台灣的電視購物就是觀摩韓國的經驗。
　我觀察，台灣的廠商對選擇商品的想法不同。以日本為例，日本電視購物廠商銷售的產品，是針對自己的目標客戶聚焦，不會什麼東西都賣，而且推出的商品也很實用。他們節目中賣的商品很一致，就是以實用、常見的商品為販售主力，而不賣昂貴的珠寶首飾。
　日本電視購物強調的是實用，不是什麼都賣，如果全部都賣，最後消費者就眼花撩亂、無法決定。大家都知道，太多選擇會干擾決策。

　Q：你認為無店舖販賣未來會有什麼變化？
　A：我想在台灣，直銷、家庭訪問這類的無店舖販賣發展將會趨緩，因為台灣住家以大樓為主，不容易逐門拜訪。而網際網路的虛擬通路購物，則會興盛起來，現在台灣就有好幾個虛擬購物商城做的很好。
　大家應該注意，虛擬商城裡面的小店家還是很需要輔導。商城的經營者不該只單純收租金而已，如果小店家的格調太差、品質不好，會影響消費者對整個商城的評價。虛擬商城經營者與小店家之間應該不只是租賃關係，還有協助經營的夥伴關係。如果能透過輔導讓小店家改善，對賣場也有幫助，會發展得更好。

個體小戶的部分- 另類農夫 女農討山

另類農夫　女農討山
李寶蓮　為土地贖身
作者：陳良榕


出處：天下雜誌　第306期　2004/09/01 出刊

不用農藥，堅持有機，在山上種果樹，但同時也在山上造林。瘦小的李寶蓮，為何到梨山當農夫？她展現怎樣的永續農業方法？


　「如果今年我水果賣得好，就有能力幫這塊土地贖身了，」帶著訪客走下她梨山的果園，三十九歲的李寶蓮帶著欣喜說。
　五年前，九二一大地震剛過，李寶蓮偏選此時，向友人借了一百萬上山，進入當時一片愁雲慘霧的梨山。她沒有務農經驗，卻租了一塊七分地的果園，打算用有機方式持續耕作，以賣水果的收入過活，並伺機買下這塊地。同時在這塊地造林，以漸進的方式，讓這塊土地告別農業和除草劑，回復自然的風貌。
　現在，這塊陡峭的坡地多了許多棵的肖楠、紅檜的小苗。但滿園梨樹卻顯得垂頭喪氣，這是李寶蓮堅持不用化學農藥的後果，「我的果樹都快死了，」她說，語氣卻不見沮喪。
　也好，李寶蓮打算乾脆明年開始全面造林。反正這五年來種水果的收入已經把她上山前的借款還光了，「厲害吧！」她說。
　想法浪漫、作法務實、而且勇氣十足，這是李寶蓮的性格寫照。
　或許是血液裡八分之一的泰雅族血統作祟，外型纖細的李寶蓮，過去花了好幾年時間，用最克難的方式獨闖天涯海角。
　她可以一個人靠著搭公車、步行、騎驢、騎單車一路從四川花了好幾個月才到拉薩。也曾騎單車載著帳棚在歐洲漫遊幾個月，沿途靠著賣自己寫生的畫為生。為了旅途安全，李寶蓮甚至剃光頭，把自己裝扮的像個秀氣的小男生，結果遇到男性同性戀求愛。
　這些技能在她現在居住的竹屋裡見得到蛛絲馬跡，通往竹屋二樓的「樓梯」，是一根兩邊砍削出落腳處的粗圓樹幹，取經自藏北的居民。煮飯的「土灶」，藍本則是向喀什米爾的游牧民族學來。
　從竹屋二樓的工作室看出去，由雪山到劍山十多條山頭連起的美麗稜線，是赫赫有名的「聖稜線」西段。
　這是台灣最美的山景之一，李寶蓮以針筆細細鉤出，放在她今年三月出版的《女農討山誌》裡頭。以「阿寶」的筆名，將她五年的生活點滴寫在書中。她強調「討山」的和諧隱喻，「特別喜歡『討』這個字眼，有股剛強而不失謙卑的味道，」她寫著。
　《女農》一書，也在生態界掀起陣陣漣漪，孟東籬、凌拂、徐仁修等一堆自然寫作前輩，直誇這段生活可比擬梭羅的《湖濱散記》，說她是「梭羅第二」。搞得李寶蓮有點靦碘起來，「我都不敢說，其實我沒看過《湖濱散記》。」

撰寫台灣版的湖濱散記

　然而，如同《湖濱散記》，李寶蓮的「討山實驗」，敏銳的切入台灣，甚至當代保育界最大的矛盾——當我們指責工業社會帶來的種種環境破壞時，其實絕大部份人卻都無法脫離工業社會的舒適生活。即便是長期過著儉樸生活的李寶蓮，也常覺得「心虛」，「我也不是那麼無求、無辜，那麼能與自然和諧，只不過一向都把索求和衝突交給別人面對罷了，」她在書中描寫入山的動機。
　五年的農夫生活中，李寶蓮也鬧了不少笑話。鄰居噴灑農藥是輕鬆自在，連口罩都懶得戴。但她可是如臨大敵的戴上悶熱的「防毒面具」，即使她噴灑的是毒性輕微的的有機農藥「硫黃粉」。
　用割草機嫌引擎太吵，竟從朋友那裡借來機場空勤人員用的防噪音耳罩，惹得左鄰右舍指指點點。最後還勞動瑞士男友帶來歐洲的「死神大鐮刀」除草。
　她也遇到數不清的挫折。例如，她向日本MOA組織為水果申請有機認證，但卻因土壤仍含有過去累積的農藥，而無法通過有機認證。而包含主婦聯盟等大規模的有機通路，則根本認為破壞水土保持的高山蔬果，無論如何都不算有機。
　但走一般通路賣水梨，卻是賣一顆賠一顆，甚至還有被中盤商賴帳的慘痛經驗。直到現在名氣打開了，才得以「宅急便」直銷給知音，開始賺到錢。
　在敏督利颱風過後，作為高山災情的現場見證人，李寶蓮也忍不住提出她的解決之道。
　她認為，政府引農上山在前，該負起解決責任，而不是一味批評果農濫墾。當平地對高冷蔬果的需求成為促進高山農業的動力時，對於梨山地區的高山農業應該「用更公平的方式去思考」，整個社會都有事，「而不是這一小撮人的責任。」
　一向行事浪漫的阿寶，用另類方式，希望在高山農業的破壞宿命下，走出了一條永續的討山路。希望更多山農們，也共同走向有機，避開太陡的坡地，種樹還山林。 ■

小兵上電視，不開店照賣百倍業績

這篇後半部有一些其他的廠商，因為主要是靠電視購物台的媒介，和宅急便比較沒有關係，所以我沒有放上來。


小品牌大生意新模範
小兵上電視，不開店照賣百倍業績
作者：謝宛蓉


出處：e天下　第051期　2005/03/01 出刊

中小型廠商想脫掉經銷系統層層剝削、打開知名度、省去高昂店租，又能賣出10倍、百倍佳績，看依蕾特布丁、台灣之寶茶葉、宏達鐘錶的無店鋪販賣奇蹟！還要提醒廠商們，所有上電視購物該注意的事項。


　「台灣茶農的處境，真的是太辛苦了！透過經銷商，賺的與付出的不成比例。」
　「小廠牌的東西在超市架上一點都不起眼。」
　「在飯店設臨時櫃，只是陷入價格割喉戰。」
　受盡經銷體制的層層剝削、自己開設店面成本又高、小品牌行銷無力闖不出名號，這些問題幾乎是許許多多中小型廠商的共同心聲。
　然而以下這些廠商，在事業瓶頸的時刻選擇「無店舖販賣」，竟然讓生意有了10倍、百倍的奇蹟式成長。
　無店舖販賣，為何能扭轉他們的命運？在新興平台上，他們的成功關鍵又是什麼？

依蕾特布丁：善用黑貓物流，新鮮布丁熱賣全台

　位在台南安平工業區的「依蕾特布丁」，答答的封裝機器聲，伴隨著一通通幾乎無間斷的電話鈴聲。同一時間，老闆娘方太太又從傳真機拿出一長串傳真紙，準備回電確認。
　「剛好是上電視的關係啦！以前我們還是以老主顧比較多，」依蕾特布丁老闆方穀派一露面就展現出誠懇實在的性格。過年前方穀派受邀上電視節目介紹他的布丁，結果電話傳真熱線不斷。
　樸實的方穀派從來不是大眾傳播的愛好者。在行銷至上的時代，他硬是靠著土法煉鋼發DM，讓依蕾特布丁在全台熱銷，一年營收上千萬元。
　因為女兒愛吃布丁，而做出倍受朋友歡迎的布丁，方榖派創立了「依蕾特」品牌。堅持把成本投注在產品物料上，他不開店也不透過經銷，自己發DM打廣告、運送，靠口碑吸引團體訂購。
　但是，冷藏鮮食的物流配送，卻形成持續擴張的最大挑戰。「超過30個點，我們就沒辦法！」方榖派表示，當時自己有車負責配送，但是由於布丁不能在市溫超過4小時，而團體客戶的時間需求都不同，所以路線上非常難調配。物流的限制更阻礙他開拓重點市場——台北地區的機會。
　讓方穀派走出地方的最大功臣是「黑貓宅急便」。全程低溫的運輸設計及全省即時配送，讓他的產品現在可以遠佈宜蘭或清境農場。和宅急便合作3年多來，銷售量更是從過去的一個月出貨200盒到現在最多2,000盒，呈現10倍的成長！
　有健全的物流作後盾，產品要如何行銷出去？過去，他曾生產茶凍在超市通路販售，但卻深刻體會「小廠商的東西擺在架上，就是不起眼！」
　設法讓顧客實際體驗，正是虛擬販售拉進客戶距離與贏得信任的關鍵之道。方穀派相信，「吃的東西，還是要讓人自己品嚐！」因此，他改用發DM、到各公司辦免費試吃的方式，吸引公司行號團體訂購。即使到了大台北地區，他還是一步一腳印，花了半年時間、跑遍400～500家公司，拓展出新市場。
　產品行銷有時候就是水到渠成。由於銷售成績好，「依蕾特布丁」也名列統一超商預購誌、統一整合型錄、黑貓宅急便網站的推薦商品。他說，這對品牌帶來非常正面的影響，尤其一些曾經買過的顧客，會因為看到介紹而回購。
　「有了宅急便，小店也可以販售到全省，現在我就不只是一家『店』而已，」方穀派說，開一家實體店面的幅員總只有附近幾公里，但是無店鋪的依蕾特卻走得更廣、更遠。

小檔案
　公司名稱：光代冷藏食品
　品牌：依蕾特布丁
　月營收：150~300萬元
　資本額：800萬元
　經營類型：冷藏鮮食
　主要挑戰：新鮮布丁無法即時運送、市場不易拓展
　運用「無店舖」的改變：黑貓物流讓冷藏布丁送到全台灣，銷售增加10倍以上

實體企業宣告虛擬大戰

實體企業宣告虛擬大戰
作者：洪懿妍


出處：天下雜誌　第227期　2000/04/01 出刊

不僅資訊科技浪潮尖端的電子業，其他較保守的傳統產業，也捲進虛擬大戰中。出版業的新學友、零售業的統一超商、金融界的世華銀行，他們如何藉科技增強自己的競爭力、開拓新市場？


　台灣的企業界，不論是走在資訊科技浪潮尖端的電子業，還是較保守傳統的其他產業，都已染上電子商務熱。去年底，在一場由企業管理顧問公司主辦的電子商務研討會中，討論熱絡，一位企業老闆揮著手，急切地說：「現在大家都知道要飛到天上去，問題是怎麼飛上去？」
　在網路熱潮中，資訊電子業之外的其他產業，目前瞄準的方向，大多是利用網路來強化原來在市場上的地位，並藉機開拓新商機。在蓄勢待發的B to C（企業對消費者）市場，他們期待能搶攻下一片江山。
　自年初以來，台灣企業便動作頻頻。統一超商與獨家供應全省統一超商CD、卡帶的音樂地球村公司合作，聯手推出網路下單、超商付款取貨的CD銷售服務；新學友書店由二十七歲的少東廖培宏領軍，成立「搜主意」網路複合書店；經營兩年的金石堂網路書店，將於年中獨立成公司；而銀行界老店世華銀行，在金融交易的清算機制上默默耕耘，準備搶奪未來電子商務金流的龐大商機。
　儘管有人形容，網路是一個不連續時代的開始，任何事都得重頭開始。不過，對實體企業而言，善用現有資源及優勢，擬定清楚的網路策略，反而可以在數位時代中，擁有更深厚的競爭力。

品牌優勢

　政治大學商學院院長吳思華指出，實體企業進軍網路的最大優勢就是品牌。「面對顧客，聲譽很重要，既有品牌的價值很高，」吳思華說。
　原本將網路書店放在元?硌穈T網站(Acermall)上的金石堂，預計年中把網路書店獨立成公司，其中一個考量，就是品牌的效益。「金石堂放在元?硌怴A品牌的優勢發揮不出來，」金石堂副總經理陳斌解釋。
　品牌資產很難取代，也連帶影響企業進入電子商務的時點選擇。市場早進入者，往往可以利用時間上的先機，取得建立品牌的優勢。
　三月底，聯合報宣布推出求職網站，為目前最大的求職網站「一○四人力銀行」，帶來不小衝擊。同時，這也是實體企業與純網路企業在網路領導品牌上的爭奪戰。
　吳思華分析，現在消費者對聯合報還有一定的信任程度，如果再晚個一年，「一○四人力銀行」的領導品牌確立，聯合報就沒什麼機會了。「愈是B to C（企業對消費者）的電子商務，愈需要趁競爭對手品牌還沒起來時，趕快做。大型企業，資源夠，可以早點進網路，」吳思華說。

不放棄實體通路

　此外，實體企業挾著過去與上下游夥伴的密切關係，也比純網路企業更容易得到廠商的支援。
　以金石堂為例，目前全省擁有八十六家連鎖書店、網路書店每月營收已破百萬，在接受網路訂單後，常要向出版商訂購單本的書，因為有實體通路的銷售成績，出版社多半願意配合。「如果只有單一網路書店，出版社可能不願幫你送，」金石堂副總經理陳斌說。
　同樣地，為了維持與供應商的關係，剛宣布與統一超商合作電子商務的音樂地球村總經理林進福也堅持，絕不放棄實體通路。「台灣的網路購物市場還未成熟，沒有通路的業績，要唱片公司支持你做電子商務是不可能的，」林進福直言。
　顯然，網路世界雖然迷人，企業仍要以務實的眼光看這個市場。勤業管理顧問公司總經理顏漏有提醒，進電子商務不是一定要把實體通路廢掉，「兩者其實可以並存，」顏漏有說。

規模、速度的競爭

　除了品牌及廠商關係外，實體企業的另一項資產，就是擁有產業知識(domain knowledge)及規模。除了對產品及消費者的熟識度高之外，過去累積的龐大資料庫，也可以在網路上發揮極大效益。
　以音樂地球村來說，過去經營唱片行的經驗，累積了十萬張專輯的資料，等於消費者在網站上有十萬種商品可供選擇。
　另一種豐富的資料庫資產則是顧客資料庫。以世華銀行為例，存款戶高達三七○萬戶（證券活儲戶一八○萬戶），加上互相往來的保險公司、投信公司及直銷公司，讓世華銀行在推出網路下單、轉帳等服務時，立即擁有龐大的潛力顧客群。「網路時代不論怎麼發展，還是需要實體的實力，」世華銀行總經理汪國華說。
　普訊創投董事長柯文昌點出，本身有實體事業的公司，進入網路事業後，反而更有機會成功。「未來的競爭是看誰能最快達到一個規模，實體企業比網路公司更有實力，」柯文昌說。

認清企業目標

　把握先天的優勢，實體企業在進軍BtoC市場時，還必須有策略性思考，擬定正確的網路策略。
　目前正在協助國內幾家實體企業，規劃電子商務策略的勤業管理顧問公司，針對不同營運模式(business model)的企業，提出了四種「策略目標」（見表一）。企業可以分別從業務內容（包括商品、流程及運作本質），以及運作方式（實體、虛擬）兩個面向，判斷企業的策略目標，繼而決定網路策略。
　以進入市場多年的網路書店博客來為例，它所販賣的是傳統商品｜｜書，但它的企業營運方式，完全透過網路，因此，他是屬於「Biz.com」(原生網路企業)，策略目標是要掌控新興市場。這類企業研擬策略的關鍵指標，則為「投資報酬率」，也就是追求較高的投資報酬率。
　再以入門網站雅虎（Yahoo!）或東森、和信等寬頻網路業者為例，他們提供的服務內容，都是過去沒有的數位時代新產物，屬於「Breakthrough. com」（突破型網路企業），企業營運策略的目的，便是要創造新市場。
　此外，「Breakthrough.com」的目的不在短期內獲利，強調的是未來性，因此，企業思考策略的關鍵指標為「股價」。股價愈高，表示愈被看好。
　至於「Status-Quo」（本體企業）類型的公司，他的商品、服務內容，並沒有太大改變，而是強調透過高科技的應用，創造低成本的新通路，強化競爭力，以維持企業在原市場上的地位。最明顯的例子是推出無人銀行、網路下單、轉帳等服務的實體銀行。
　對於「Status-Quo」的企業而言，他們是在原有的市場上競爭，進入電子商務是為了在新時代中繼續生存，最大關鍵還是要獲利。台灣多數企業其實屬於這一種，不轉變，連生存都很難。
　另一種「E-Innovation」（數位產品創新企業）型的公司，則是實體企業推出創新的數位產品和服務，目的不僅是在市場上求生存，更希望先競爭對手一步，強化他在市場上的地位。
　以唱片行起家，目前全力經營下載網路音樂MP3的飛行音樂站，就是屬於這種企業，企業思考策略的關鍵指標為「營收」。

與聯盟夥伴互補

　企業不同的營運模式，有不同的策略目標，目標訂定之後，才能有明確的行動計劃與步驟。
　勤業管理顧問公司總經理顏漏有指出，企業在進入電子商務之前，可以依據不同的策略目標，有個方向性思考。至於要如何達到這個目標，則因產業、公司而異，沒有固定模式可循。「網路還是一個不確定的市場，不可能有確定的答案，企業可以先做，再調整，」顏漏有建議。
　當然，如果企業希望縮短進入市場的時間，或想以最少的成本，發揮最大效益，策略聯盟是最適當的方式。
　二月中，福客多便利超商和大同集團合作，將電子雜貨店(e-Grocer)網站，放在大同的好鄰居生活館(Home Link)網站內。主導福客多電子商務的副總經理詹景超解釋，大同有科技能力，福客多隸屬的泰山集團有物流配送能力，「雙方合作有很強的互補功能，」他說。
　至於零售業龍頭統一超商，目前則將重點放在電子商務末端的物流和金流上。利用全省兩千三百個點的優勢，讓顧客到店取貨及付款，本身並不上網銷售商品。　

獨立網路公司

　政大企管系教授司徒達賢分析，虛擬企業和實體企業一樣需要物流，統一超商利用這項優勢進入電子商務，機會比誰都大。「誰家附近沒有統一超商？他只要靠這個環節（物流）就夠了，其他部份讓別人來做，」司徒達賢說。
　發展電子商務，雖然實體企業有優勢，卻也有包袱，第一個要突破的，就是傳統企業的思考模式。
　勤業管理顧問公司協理曾鼎指出，如果企業進入電子商務後，營運模式有很大的改變，那麼整個企業的文化、架構、思考，甚至吸引資金、人才的方式都會不一樣。
　為了順利融入新興產業的文化，曾鼎建議，這類型的企業最好能將電子商務獨立成另一家公司。「原有公司的人可能不太懂，做轉型又太慢，獨立出來，可以有更多創意，」曾鼎說。
　另一方面，企業必須有心理準備，網路企業獨立之後，營運內容如果沒有改變太多，難免和母體企業在市場上產生衝突、競爭。不過，這種競爭其實多屬良性競爭。
　金石堂副總經理陳斌表示，當初計劃將網路書店獨立成公司，為的就是擺脫經營上的包袱，各自在市場上競爭。「自負盈虧，在業務上會有較快的成長，因為自己要生存，」陳斌分析。
　另一個淡化彼此競爭的做法，是採取市場區隔。因此，音樂地球村在網路主打非流行音樂，金石堂則希望上網開拓海外華人市場，和實體通路做區隔。

被自己打敗，或被別人打敗

　吳思華強調，如果企業認為做的事是對的，就不應該顧慮太多，「你可以決定，究竟要被自己打敗，還是被別人打敗。因為你不做，別人會做，」他說。
　思考方向正確，掌握進入電子商務的幾個關鍵性因素，面對網路，實體企業的確不需太過焦慮。
　事實上，和實體企業相較，網路事業可能在企業文化、產品、服務內容及行銷通路等方面有所不同，但就企業本質而言，其實還是一樣。因此，評估一項網路事業值不值得投入，標準也和傳統企業差不多。
　吳思華提出三個評估網路事業的步驟：第一，這個新事業為社會帶來什麼新價值；第二，這些價值值多少錢；第三，這些價值多久才能實現。他強調，雖然現在企業可以接受網路事業幾年內不賺錢的觀念，但獲利的基本原則不能放棄。「就算這個價值要多年後才看得到，還是要講清楚，為什麼多年以後就會有價值，」吳思華說。
　行動之前，問自己幾個簡單的問題，實體企業發展電子商務，成功不會遙不可及。■

新學友
「搜主義」力搏網路書店

　剛滿四十歲的新學友，眼見國內網路書店大多慘澹經營，最近依然按捺不住地成立網路書店投身一搏，它的動機和經營利基令人好奇。
　單看它將這家網路書店命名為「搜主義」，就不禁令人略帶戲謔地想問，到底誰想出這個「餿主意」？
　領軍這家老文化體系的新網路事業者，正是出版界聞人廖蘇西姿的次子廖培宏。
　六十二年次，廖培宏又是一個不滿三十歲的網路新貴，並且挾著企業家第二代的優勢，正待大張旗鼓地為家業打出一片新天地。
　年輕人的幹勁，首先展現在速度。
　去年十月才回國，廖培宏在短短三個月內，就讓搜主義網路複合書店趕在二月十四日的情人節上線。適逢新學友連續主辦三年的台北國際書展，藉著展場中盛大的文宣造勢和川流不息的人潮，這個網路書店新兵順利打響第一砲。
　談起這個有些自嘲意味的命名，廖培宏自己也忍不住笑。他得意地指出，只要好記，都是好名字。

用網路刺激本業改造
　
　看起來比實際年齡更年輕，他在公開場合的應對談吐，卻顯出十足的大將之風，和平日截然不同。
　「搜主義」成立記者會上，他毫不忌諱地對著台下一群叔伯輩的新學友高階幹部表示：「未來我們極可能會搶走（實體）書店的生意，不過也希望因此，讓新學友開始轉變。」
　他認為，網路書店能提供的服務及優惠價格，實體書店難以比擬。對已有六十一家門市的新學友來說，內部競爭將促使本身的實體書店，更追求賣場空間質感的提升，及加強人員訓練以提高與顧客互動的品質。
　在他看來，靠著內部良性競爭，比起與外部競爭者短兵交接，更能刺激本業改造。
　除了內部競爭，他又如何藉著網路書店，回饋新學友整個事業體？
　亞馬遜（Amazon.com）累積了大量資料庫，使得每個顧客都能得到量身訂做的服務及相關資訊，早為人津津樂道。而新學友要做的，是進一步利用網路書店累積的讀者購買及瀏覽紀錄，形成選書、進書的依據，在以往單憑人員經驗選書之外，更多了一份形同長期市調的資訊庫。
　另外，則是除單純將網路作為另一個銷售管道外，更要藉此朝向電子書及電子出版的事業邁進。
　廖培宏樂觀地指出，一旦這個目標實現，新學友的出版品項將可跨出教科書市場，開拓更多元的出版品。
　老字號要在網路上打響新品牌
　新學友的眼光遠大，但國內網路書店競爭激烈，它不但並非首家網路書店，甚至比實體連鎖書店龍頭金石堂上網賣書，也落後近兩年。廖蘇西姿和廖培宏母子，究竟要憑藉什麼來為老店打贏網路世紀第一仗？
　實體書店的品牌和通路優勢，是新學友賴以對抗虛擬網路書店的利器。
　預定年底前將實體門市擴張到百家以上，新學友要讓讀者在實體書店中因空間有限而找不到的書，能透過網路訂購。若擔心寄送速度或線上交易安全，新學友也正準備將物流中心獨立成新公司，藉由門市提供「到點取貨」的服務。
　此外，「搜主義」不只如國內一般網路書店只著重中文書，更要發揮新學友原本在選書、編書方面的強項，提供外文書的中文引介資源。
　金石堂副總經理陳斌承認，外文書不是金石堂網路書店的發展重點，甚至書以外的商品，並非本身擅長，因此也不打算如新學友多方拓展。
　但他也認為，網路書店要賣的，的確是讀者在實體門市中找不到的書。但對新學友計劃中的「到點取貨」，目前門市家數領先二十五家的金石堂，更有執行實力。
　針對國內網路書店熱潮，安達信顧問公司台灣總裁何嘉順指出，每家網路書店都想做台灣的亞馬遜，但須切記，「容易翻版的商業模式，也必定容易出錯」。
　面對實體與虛擬之爭，他認為實體業者創造營業利潤，而虛擬業者則靠著織夢讓股價上升，兩者目前都是贏家。但面對不同顧客，單一銷售管道難以兼顧，卻也是不爭的事實。 ■ （鄭志豪）

統一超商
網路零售穩穩賺

　二月十八日，擁有通路、物流、金流、宅配及網路等各種機制，被認為進軍電子商務最具勝算的統一超商，終於出招。
　統一超商與音樂地球村公司合作，推出網路下單、到店取貨付款的CD銷售服務。消費者在網路上訂購CD，再選擇到離家最近的門市取貨。
　相較於台灣多數企業大動作發展電子商務的熱切，統一超商的腳步走得有點慢。甚至，去年九月就宣布進軍電子商務，半年後卻只推出銷售CD的服務，還被媒體評為保守、無新意。
　不過，細細觀察統一超商的策略會發現，他走的其實是穩賺不賠的路線，發展電子商務的風險幾近於零。
　統一超商總經理徐重仁表示，統一超商目前只從物流和金流等末端去發展電子商務，這種做法雖然保守，卻最務實。不管什麼行業，都得思考如何善用電子商務的效益。「在網路上賣東西的人前期會賠錢，要撐得下去才行。但我們讓消費者來取貨、付款，沒有風險，」徐重仁說。
　儘管投資網路事業初期有高額虧損，已被視為正常現象，不過，從統一超商的角度看來，顯然企業獲利還是基本前提。

走一條穩賺不賠的路

　政大企管系教授司徒達賢表示，統一超商發展電子商務末端的做法，事實上是正確的策略。司徒達賢在二二六期《天下雜誌》的專欄中指出：「在產業價值鏈中，產品設計、製造、運送、服務、品牌，再加上狹義的電子商務，在這其中，成本、附加價值與利益的歸屬，究竟誰會分到更多，值得仔細分析。」
　對統一超商而言，在網路零售的價值鏈中，提供物流與金流服務，至少會佔有一定利潤，而且，不用經過一般企業發展電子商務時的前段痛苦投資期。「我們擁有的超商網絡，就已經算是先期投資了，」徐重仁說。
　不過，雖然動作保守，統一超商內部對電子商務的規劃，卻不像外表看見的那麼緩慢。
　由統一超商資訊部門獨立成公司的統一資訊，目前正積極研發電子地圖系統，未來和轉投資的宅急便公司結合後，又成為進入BtoC(企業對消費者)電子商務配送服務的一大武器。
　另一方面，統一超商也從與廠商的合作過程中，開始了解網路消費者行為，以為進一步的電子商務事業做準備。音樂地球村總經理林進福指出，統一超商會要求音樂地球村將網路下單的消費者資料回檔，進而分析消費者行為。「這麼做真的很聰明，」林進福說。
　此外，目前統一集團也正計劃與美國顧問公司合組「EBI」(E-Business International)，成立電子商務的專業顧問公司。統一集團內部推行BtoB（企業對企業）、BtoC(企業對消費者)電子商務的全部經驗，都可以拿來運用。「做電子商務的公司都可能賠錢，只有他的顧問公司不會，」徐重仁點明。
　當多數企業為了電子商務而慌了手腳的同時，統一超商看清自己的目標和利基，務實地踏出前往e世紀的每一步，讓他成了最大的贏家。 ■（洪懿妍）

黑貓宅急便跟著無店鋪販一起衝市場

通貨物流新贏家
黑貓宅急便跟著無店鋪販一起衝市場
作者：蔡燿駿


出處：e天下　第051期　2005/03/01 出刊

幫無店鋪銷售業者將貨物交到顧客手上的，是一群配備攜帶式POS系統、記住每一位顧客姓名的SD。統一速達把物流加上「情感流」，以每一天的「龜毛」服務，感動顧客。


　這裡，是最能即時感受節慶氣氛的氣象站。今年過年前夕，位在南港的統一速達轉運中心內，到處可見從台灣南北寄來的年貨；接下來的西洋情人節，在這裡出現的，換成了網路花店寄來的大把花束，和附上愛心卡片的巧克力禮盒。
　在無店鋪銷售的時代，統一速達扮演台灣無店鋪通路的中繼站，是穿梭在巷弄之間、連結虛實通路的重要角色。目前統一速達一天平均要配送將近5萬件貨物，在滿車的貨件之中，除了個人寄送的包裹，還有很大比例的商品貨件，來自直銷公司、電子商務網站、電視購物等通路。統一速達一輛車一個早上不到4小時的時間，要配送100件貨，對他們而言稀鬆平常。如果遇到像是過年前的宅配旺季，直到晚上10～11點，依舊可以看到他們忙碌的身影，在大街小巷間穿梭。
　「如果要看哪家電子商務公司可以投資，每天來我們轉運中心看看，貼哪家公司Logo的貨比較多就知道了，」統一速達營業支援部部長洪尚文開玩笑地說。
　「20年前啟動台灣流通革命的是7-Eleven，現在，啟動另一波通路新革命的，是黑貓宅急便。」過去是7-Eleven員工編號4號的開朝元老、現在則是統一速達總經理黃千里驕傲地說。
　中華工商流通發展研究協會名譽理事長李孟熹指出，像黑貓宅急便這種專業物流公司，未來協助無店鋪店家扮演「最後一哩」的角色，將愈來愈吃重。「消費者在無店鋪通路上買了東西，最關心的就是貨什麼時候會到，也因此，快速、安全的物流將成為最關鍵的要素，」他表示。

最初3年燒掉9億，5年後開始獲利
　革命成功的背後代價，總是汗水和淚水交織的艱辛。事實上，統一速達也有著和7-Eleven相似的「虧錢經驗」。
　1999年由統一超商投資80％的統一速達，在最初3年就燒掉9億元的資金，比起7-Eleven草創時期曾3年內虧掉快2億元還多。黃千里就透露，黑貓宅急便開張的第一天，只代收到54件貨。
　但是經過5年佈局，統一速達終於在2004年繳出漂亮的成績單。同年6月，統一速達正式宣佈單月正式獲利，年度獲利達到5,000萬。這批由854輛車、1,315位業務司機建構而成的黑貓部隊，不僅遍佈台灣東西南北，甚至連離島的金門、澎湖、小琉球，都可以看到他們的蹤跡。
　現在，每位台灣人一年平均要寄送0.6件宅急便。這樣的發展速度，就連統一速達的技術移轉母廠日本大和運輸都感到興奮。日本大和運輸社長山崎篤就表示，大和運輸發展宅急便前4年時，日本人一年平均只寄送0.2件，可見台灣宅急便市場的潛力無窮。
　由黑貓宅急便起頭的第一個革命，就是試圖打破一般人印象中嚼著檳榔、穿著邋遢的傳統運輸業司機的形象，轉變成更精緻的運輸服務業。
　黑貓宅急便的送貨員，有著不一樣的職稱——SD（Sales Driver，業務司機）。他們頭戴鴨舌帽，身穿著淺棕色POLO衫和卡其褲，胸前的排扣規定一定要扣到最上面一個，連臉上的鬍渣都要刮得乾乾淨淨。

「3S」的SD，靠龜毛感動消費者
　他們每個人都有自己長期主跑的責任區域（約只有1平方公里），不僅只是將貨件準時安全地送到收件人手上，更被要求記住每一個顧客家中成員的名字，還有他們的生活習慣。以經常性的面對面接觸，隨時開發新客戶。
　「我們訓練SD不僅要是Sales Driver，還要是Service Driver（服務司機）、Smile Driver（微笑司機），」統一速達洪尚文說，宅急便不僅只是物流，還是「情感流」的延伸。「黑貓宅急便在做的，就是要讓寄件人感覺好像是親自送到收件人手上，一樣有誠意。」
　在台北復興北路巷子裡的一間5層樓公寓樓下大門前，黑貓業務司機吳海天按了頂樓的門鈴，「您好，請問是林小姐嗎？我是宅急便！」不像一般貨運公司會叫顧客下來拿，吳海天跑上5樓，親手把貨交給客戶。
　「這是我們的黑貓卡和DM，請您有空可以參考一下，謝謝！」吳海天依顧客要求把貨放到想要的位置後，還交給顧客一張印有聯絡電話和姓名的「黑貓卡」，如果消費者打開貨物之後發現有問題，可以再撥打電話詢問。如此一來，不僅向消費者做到配送的品質保證，也造就下次顧客再度使用宅急便的契機。
　這樣「龜毛」的做法，在每天都與時間賽跑的物流業裡，其實並不多見。「這一切，都是為了要『感動消費者』，」統一速達洪尚文說。
　洪尚文同時表示，宅急便也和7-Eleven一樣，相當講究「消費心理學」。統一速達的業務司機在正式任職前，都要經過嚴格的駕駛習慣、服務態度、面銷話術等訓練，「大和有句名言：『先有Service，才有Sales』，消費者就是我們的老師，要從消費者的反應來學習。」他說。
　要做出不一樣的顧客服務，統一速達背後也有一套厲害科技。

攜帶式POS，讓顧客上網掌握貨物流向
　在每個業務司機的手上，都有一支「攜帶式POS銷售時點系統（Portable POS）」。這套2年前技轉自日本大和運輸的POS系統，大大節省了業務司機每天回到營業所後，還要在電腦前輸入資料的時間。只要將攜帶式POS系統與電腦連線，只要5分鐘，就可精準無誤地跑出每天集貨配送和客戶資訊的現金報表。
　洪尚文也指出，每件包裹在收件、轉運、配達的過程中，業務司機都會用攜帶式POS掃描托運單上的電腦條碼，將貨件資料更即時地回傳到中央系統。如果消費者想知道他寄出的貨到哪裡了，只要利用黑貓宅急便網站的「貨物追蹤查詢」功能，輸入托運單上的貨件編號，馬上就可以知道現在貨在何處。
　「消費者不一定要求貨要多快到，但他們求的是安心。如果可以告訴他們何時到，這樣他們也比較安心，」洪尚文說。

做物流，還要做「情感流」
　黑貓不僅是對一般消費者做到好的服務，對於廠商而言，也有革命性的變化。
　在台北從事珠寶製造販售的大地珠寶公司，就明顯感受到其中的差異。
　統一速達業務司機廖銘樹，每隔一、兩天就會接到大地珠寶總公司的電話，請他來收取要送到各家門市的珠貨貨件。因為頻率之高，大地珠寶的員工還幫這位身材微胖的黑貓業務司機，取了個「胖貓」的暱稱，彷彿已把他當成公司同事。
　「以前我們出貨，還要走去郵局排隊郵寄，實在很麻煩，」負責出貨作業的呂小姐說，由於珠寶屬於較高單價的產品，如果在運送途中弄破，郵局也不會賠償，「宅急便服務比較親切，而且可以來公司收貨，方便多了；就算運送摔壞了，他們也會無條件理賠，」她說。
　原本強調傳送人與人之間「情感流」的宅急便服務，現在已經擴大成無店鋪廠商與消費者之間的流通橋樑。
　「這幾年因為有黑貓宅急便這個平台，加速了台灣無店鋪販售市場的發展，」統一速達洪尚文就指出，無店鋪銷售要發達，除了店家的產品品質好又特別，價錢便宜，接下來的關鍵，就是配送的品質。

溫控運送，讓特產小吃全省賣
　目前，日本大和運輸來自B2C的營業額，已經佔全部營收的80%。在統一速達網站上的「黑貓探險隊」單元，也有來自全台各地、超過1,300家具有特色的農漁特產和小吃店家。他們許多沒有能力建立自己的物流車隊，但是透過黑貓宅配網，卻能以無店鋪行銷方式做到更廣的生意。
　「我有次在高雄看到黑貓宅急便的車子，馬上就覺得這就是我要的！」位在台南的「依蕾特布丁」老闆方穀派，回憶到他第一眼對黑貓宅急便的感覺。對講求低溫冷藏的布丁產品而言，提供3種溫度（常溫、冷藏、冷凍）全省宅配服務的黑貓宅急便，讓他可以把出貨觸角延伸到北台灣。現在靠著黑貓宅急便，他一個月可以出貨2,000盒布丁到全台灣。
　事實上，像依蕾特布丁這樣運用無店鋪行銷的中小企業，愈來愈多。統一速達不僅幫他們做到更好的物流服務，配套推出的「客樂得」代客收款服務，也讓許多擔心線上交易安全的消費者，在虛擬通路上訂購商品之後，可以貨到再付款。同時幫助許多無法申請線上付款的小廠商，解決了金流的問題。
　統一速達帶來的通路新革命，效應正在發酵。彷彿就像其黑貓宅急便「一隻母貓啣著小貓」的商標圖案一樣，將為無店鋪行銷時代的買賣雙方，啣來更多的便利與商機。

統一速達 -從賠錢小黑貓 變成賺錢招財貓

統一速達
從賠錢小黑貓　變成賺錢招財貓
作者：吳昭怡


出處：天下雜誌　第345期　2006/05/03 出刊

學生放假要回家，行李太重可以找黑貓宅急便﹔情人節想送鮮花，也可以找黑貓宅急便……。掌握顧客的不便、不安和不滿，徹底融入消費者的「生活情境」，讓統一速從虧損連連的小黑貓，搖身變成會賺錢的招財貓。


　大概很少人像統一速達總經理黃千里一樣，有過兩次經歷企業轉虧為盈的經驗。
　員工編號「○○四」，黃千里是統一超商的開國元老之一。三年前，擔任超商營運群總經理的他，被統一超商總經理徐重仁臨危授命，調到統一速達擔任總經理。
　當時，統一企業與日本大和運輸授權技術合作的統一速達，一年虧損高達三億六千萬，黃千里心想，「統一超商前面虧了七年，壓力多大啊，怎麼現在又要來一次？」
　不過生性積極、樂觀的他，面對挑戰還是正面思考。他常說，「天氣不能變，但心情可以變。」每天上班，黃千里一步步踏著階梯進辦公室前，都合掌告訴自己，「感恩哦！讓我有這樣的機會，來黑貓宅急便學習。」
　三年後，黃千里交出一張亮眼的成績單。二○○四年便轉虧為盈，比預期目標提早了一年半實現。去年營收二六．四億，稅後純益○．四九億。
　不僅如此，統一速達過去五年在台灣配送了五千八百萬個包裹，比日本當年的發展經驗，還多出了五％的數量。黃千里發下豪語，「下一個五千萬，兩年內就要做到。」
　本來虧損連連的小黑貓，搖身成為會賺錢的大金貓。讓徐重仁在今年三月的法說會上，不禁稱讚，「統一速達將是未來統一流通次集團裡的金雞母！」
　「統一速達有今天的成績，就是複製日本的成功經驗，再加上統一超商的本土化經驗，」說話帶了點台灣國語，黃千里拍了拍桌上那台縮小版的黑貓宅急便車說道。

不是貨運業，而是服務業
　統一速達的成功，首先來自於有著跳脫傳統的經營思維。
　黃千里說，因為有日本大和運輸累積二十五年的經驗，讓他們看得很清楚，原來黑貓宅急便不是貨運業，而是服務業。「服務業的商機從哪裡來？就是來自於顧客的不便、不安和不滿，」他振振地說。
　因此，營運初期雖然還沒賺錢，統一速達就開始砸大錢，在全台灣積極佈建基礎運輸網絡。
　黃千里解釋，在日本大和運輸有個「鋪鐵軌理論」。意思是，隨著車站和車子愈來愈多，乘客來搭車覺得方便，乘客量自然就會上升。剛開始，統一速達只有五個營業所加上八十八台配送車。而今，已經增加到一百五十個營業所、一千台配送車，全台代收據點更超過一萬個。

啟動消費者的生活革命
　物流網絡愈綿密，也就更能深耕消費者。統一速達總經理室經理洪尚文說，在黑貓宅急便司機被稱為ＳＤ（Sales Driver），除了配送貨物，還要肩負業績。所以每台車有各自的責任區域，像現在有一千台車，就等於把台灣分成一千個區域。「車子愈多，切得區域愈細，就能更深入經營消費者，」他說。
　「只要隨著車子和據點增加，未來會變怎樣呢？現在快遞公司能做的，黑貓宅急便都可以做，有無限想像空間啦，」黃千里得意地說。
　黑貓宅急便在台灣快速崛起的另一個關鍵，更在於啟動了一場消費者的「生活革命」。
　看看黑貓宅急便針對各式「生活情境」開發出來的配送服務。例如，學生放假要回家，行李搬不動，可以找黑貓宅急便到宿舍運送行李。情人節有「情人宅急便」，低溫配送鮮花禮物到府。
　「我們和一般貨運公司不一樣，不是被動配送，而是積極做服務，主動做生活提案，」黃千里說。
　在統一速達，究竟如何研發新服務？黃千里認為，第一，要徹底融入消費者的情境。第二，要鼓勵「現場主義」，讓每一個服務的現場，都成為創新的實驗室。
　去年，「大甲媽祖出巡」，就是個經典案例。
　原來，有兩位司機想到，每年諸多香客跟著台中大甲媽祖繞境全台，途中一定有什麼不便的地方。兩位司機為了親身體會香客需求，先到鎮瀾宮擲筊，得到媽祖同意後，還吃素一個星期，才能跟車。
　就這樣，兩個人開著一台車繞境全台灣，結果收穫豐富。途中他們觀察到，原來香客想換洗衣服、想寄土產回家時，都覺得很不方便，而這些不方便，就成了日後統一速達的商機。兩位司機也因為幫忙香客搬行李，到處遞送免費礦泉水，兩個星期下來，都瘦了十幾公斤。
　「我們鼓勵現場試做，發現消費者有需求，就在當地區域先做看看，成功的就移植回總部，」洪尚文拆解統一速達研發服務的流程。
　統一速達因應台灣市場，所開發出來的創新服務，有些讓日本大和運輸看了，都嘖嘖稱奇。
　像統一速達曾推出《黑貓探險隊情報誌》，而這正是從統一超商借來的點子。裡頭收集許多台灣農特產、地方小吃的資訊，讓消費者不出門，也可以享受到台灣各地的美食。

掌握物流、金流、情感流
　工研院系統中心副組長許敦年說，五年前東元集團同時也引進了「宅配通」的貨運服務。但為什麼這些年下來，黑貓宅急便和宅配通之間的營業規模與知名度，有所落差？
　當然，黑貓宅急便背後，有統一超商實體通路的奧援，「但更重要的是，說到做到的執行力，」許敦年分析。
　而執行力的關鍵，就在於人。
　黃千里形容，黑貓宅急便的服務流程很長，就像場接力賽。這中間每個服務流程，要怎麼不漏棒？靠的正是制度，讓服務能整齊劃一。
　為了讓統一速達快速學習日本大和運輸的成功經驗，黃千里複製統一超商在台灣的本土化經驗。
　他讓服務能夠標準化。走進黑貓宅急便的集貨現場，牆上貼著「服務四寶」的標語，時時提醒ＳＤ們，「面要笑，嘴要甜，腰要軟，手腳要快。」
　選人也是一個重點。統一速達在選ＳＤ時，刻意不找過去有貨運司機經驗的人，反而是找待過服務業，或做過業務的。外表也儘量會找看起來舒服、有精神的。「要讓消費者感到安心啦，」黃千里說。
　不過，黃千里在接手統一速達初期並不順利。因為公司當時正處於虧損，幾次黃千里在台上精神喊話，要大家放心。但總有些員工擔心公司會倒，在台下竊竊私語。
　傾聽與溝通是最好的方法。
　一下台，黃千里主動找員工們聊天，分享過去在統一超商，花了七年轉虧為盈的經驗。「大家都知道帶人要帶心，但要怎麼帶？平時就要了解員工心裡在想什麼，要感同身受啊，」黃千里推了推眼鏡說。
　週休二日就到慈濟當志工的他，也從慈濟借了些點子。他把各地ＳＤ在服務過程發生的感人故事，收集起來編成小冊子，建立內部服務標竿的典範。四月中，統一速達才剛辦完第二屆菁英ＳＤ頒獎典禮，前十名的送到日本總部見習。

要像「水」一樣不可或缺
　黃千里說，統一速達未來的成長關鍵，就在於能不能開發更多元的消費者需求。
　他腦筋動得很快，最近在思考怎麼和鶯歌的陶瓷業者合作。過去遊客們的陶瓷作品，要等上兩個星期才能取件，如果能交給黑貓宅急便配送，就不用再親自跑一趟。
　在日本，人們的生活有三項不可或缺的元素：水、電和宅急便。「我希望可以趕快達到日本那樣的水準啦，」黃千里拉大聲音地說。

統一速達

　董事長：林蒼生
　總經理：黃千里
　所屬集團：統一集團
　營收：26.42億
　稅後純益：0.49億
　成功關鍵：跳脫傳統思維，做消費者的生活提案者
　五百大服務業排名：333

藍海策略與長尾理論

之前跟大家說藍海跟長尾是相反的應該是錯的，以下談到關於藍海與長尾摘錄簡短內容給大家看：
2006年06月14日 11:01:02 　摘錄來源：網際網路週刊 責任編輯: 趙世俊
繼“藍海戰略”之後，一種新的理論—“長尾理論”—又開始流行。如果說，藍海戰略講的是回避同質化、低利潤的“紅海”，進入差異化、低成本的“藍海”；那麼可以說，長尾理論講的是它的續篇：通過創意和網路，進入個性化生產的“藍海”。在我看來，用於解釋它們的經濟學原理，應該是一樣的：都是大規模定制理論的2.0版。
大規模定制理論的2.0版旨在說明：通過數字化網路的“邊際成本遞減”這一低成本擴張特性，小批量創意產品的低成本化生產（取得類似“大規模”那樣的成本優勢）成為可能。這就為個性化的小生產，提供了在被壓制近三百年後重新復活的機會。
對照老師的題鋼，我想藍海跟長尾應該都是"似自毀式行銷手法"的相反走法：長尾是以大量的小眾來對抗不停更新版本的大眾(例如暢銷榜的更迭)；而藍海則是不以硬碰硬的不停更新版本的競賽方式，而是直接開拓一個區隔市場。
我目前的想法大概是這樣，不知道大家覺得哪裡不太對??

企業一定要知道的「長尾經濟學」

比「暢銷」更大的商機
企業一定要知道的「長尾經濟學」
作者：張漢宜


出處：天下雜誌　第352期　2006/08/02 出刊

去年，「長尾市場」的理論一推出，立即引起廣泛矚目，在暢銷商品之外，這個理論為企業挖掘出一塊規模大到難以想像的新商機，長尾市場一直存在我們身邊，你發現了嗎？


　美國去年最受歡迎的影集「ＣＳＩ犯罪現場」，平均收視率只有一五％，另外八五％觀眾都在看什麼？
　知名的ＤＶＤ線上租賃網站Netflix，擁有五百萬名用戶，但只有三○％的客戶租看好萊塢新片，其他七成的人都在看什麼？
　原來，所謂的「暢銷」，在市場的統計圖表上，其實只佔前面的一部份，後面還有一條長長的尾巴，加總起來往往超越暢銷前十名。以線上音樂網站Rhapsody為例，從下載量超過十八萬次的暢銷曲，到下載不到十次的冷門歌之間，總共有八十萬首歌；這條「尾巴」有多長，由此可見。
　這，就是美國科技雜誌《Wired》總編輯克里斯安德森（Chris Anderson）所提出的「長尾市場」（The Long Tail）。只要通路夠大、進銷存通暢、抓到對的顧客，那麼，那些看似銷量不佳的商品，也能涓滴成河、匯成龐大的銷量，總營收甚至超過暢銷榜前十名的產品。

網路揭開長尾市場的封印
　「長尾市場」的理論在去年出現之後，即引起廣泛矚目；今年七月，安德森出版新書《長尾市場》（The Long Tail：Why the future of business is selling less of more），將這個理論做更完整的論述，並告訴企業，如何掌握這塊規模大到難以想像的新商機。
　事實上，「長尾市場」一直存在，只是從來沒人發現它有多大。
　先來看看實體商店的銷售量怎麼來：
　由於通路有限，實體店面的空間就只有那麼大，只能陳列當下最多顧客要的商品。因此，除了暢銷品，其他產品都只能下架，隨著時間流逝而淹沒。事實上，那些下架的東西依然有人要，只是沒有機會被發現它們的銷售潛能。
　網際網路的出現，揭開了「長尾市場」長久以來的封印。
　網路商店沒有陳設空間受限的問題，它可以跟實體商店一樣販賣最新、最暢銷的商品，也可以陳列排行榜前十名之外的所謂「冷門」產品。
　例如，亞馬遜書店有三七○萬本書（比誠品信義店佔地三千坪的書店區、總共陳列一百萬冊還多）與八十萬張唱片（沃爾瑪則是四千五百張），Netflix有五萬五千片ＤＶＤ，Rhapsody有一五○萬首歌，都在網路上供顧客選購。
　以唱片市場為例，作古三十年的歌手「貓王」，為何在美國財經雜誌《Forbes》連續數年蟬聯「全球最會賺錢的死人」？解散超過二十年的阿巴合唱團（ABBA），為何歷來每次精選輯依然暢銷？這就是長尾巴理論的證明。因為，並非所有的人都想聽嘻哈樂、碧昂絲、賈斯汀、艾薇兒或小甜甜布蘭妮。

暢銷新定義：
Ｎ個小眾大於第一名
　記者出身、現任《紐約客》撰委的葛拉威爾（Malcolm Gladwell）所著《引爆趨勢》（The Tipping Point），從二○○○年起，引領上一波重要的企業思惟——小小的改變，將帶來重大的社會變遷，從觀念、行為、訊息到產品，都有可能像傳染病一樣，突然發作蔓延。
　有別於《引爆趨勢》所提出「把小事情搞成大現象」的主張，長尾市場採取不同的觀點：「N個小眾加起來，往往比No.1還要大」。
　這樣的現象，在與大眾文化相關的領域特別明顯，包括音樂、書籍、影音產品等。美國知名的ＤＶＤ線上租賃網站Netflix，擁有五百萬名用戶，但只有三○％的客戶租看好萊塢新片，其他高達七成的人都在看較早期的電影或小眾藝術片。

「選擇」太多的時代
　以電視節目來看，美國一九五○年代最受歡迎的影集「我愛露西」，收視率高達七四％。如今，美國去年最受歡迎影集「ＣＳＩ犯罪現場」，平均收視率只有一五％。
　台灣二十年前的超級八點檔「一代女皇」，收視率突破五○％的紀錄，再無其他節目能破。如今，收視率只要突破一％，電視台就忙著慶功。主因在於，以前台灣只有三台，如今有線頻道一百多個。
　唱片也是一樣。以往任何歌手出片，隨便賣都幾十萬張，張學友「吻別」、江蕙「酒後的心聲」更創下百萬銷售紀錄，賣不到五萬張的歌手可以準備退出歌壇。但如今，一週銷售幾千張就可登上排行榜冠軍，五萬張以上就開慶功宴。
　事實上，在二○○○年，美國還有一千張金唱片（銷售量達五十萬張），但從此一路下滑，到二○○五年只有六百張金唱片。其中關鍵就在網路的興起。
　現代的消費者有太多選擇。太多電視台，太多聽音樂的管道（ＣＤ、線上收聽、下載ＭＰ３）。所謂的暢銷，如今定義已不同於以往。

關鍵因素：
網路大幅降低「顧客發現想買的東西」與「廠商上架與物流」的成本
　以往，廠商要將商品鋪貨到通路、上架，以及送貨到顧客手上，都必須付出龐大的成本。消費者要找到自己想要的商品，必須上街去買，這家沒有再去找下一家。真是勞民傷財。
　拜網際網路之賜，廠商可不受賣場空間限制，把所有商品的目錄擺到網站上，透過文字敘述、精美圖片、影音介紹，讓顧客清楚了解商品，線上下單、處理訂貨流程，物流成本也大幅降低。消費者只要上網，成千上萬的網路商城可盡情瀏覽，不必受限於實體商店有限的陳列空間；看中喜歡的東西，滑鼠一點就下單，幾天後就送貨到府、或到巷口的便利商店取貨即可。
　「長尾理論」為現代零售業帶來新的啟示：「小眾商品」不再是「沒人要」，而是另一個「大暢銷」的根源。
　亞馬遜網站是運用長尾理論的成功案例。Google與eBay也都提供消費者更多的滿足，讓他們發現許多自己想要、但實體商店卻不提供的東西。
　而且，這些長尾市場所銷售的商品，並不需要花成本去宣傳做行銷，因為消費者自己會去找到它們。而且，這些喜出望外的顧客，許多人還會在部落格或線上留言板留言發表他們找到夢寐以求商品的喜悅，為你做免費的病毒式行銷。
　「實體市場以外的新市場，比你想像的還要更大，而且還在成長茁壯中。」安德森在書中寫道。
　長尾市場，其實來自一個事實：我們都生活在「長尾世界」（Long Tail World）。

其實我們都活在長尾世界
　全球六十五億人口，不同國家有不同文化；同一國家的不同地區，有不同的在地風格；住在同一個城市的不同的人，有自己的喜好。
　即使是所謂的「全球盛事」，真正關心它的全球人口，比例也不過一五％。例如，四年一度的世界杯足球賽，國際足球總會（ＦＩＦＡ）估計有十億人收看。全球最受矚目的電影盛事奧斯卡頒獎典禮，也估計全球約十億人收看，收視率還逐年下跌。相對於六十五億人，這些真的是「全球盛事」嗎？
　所謂「熱門」、「流行」，只不過是當時有「比較多」的人所熱中的事，後面有更多更多的人，喜歡著不同的事物。表現在商業的購買行為上，就產生了「長尾市場」。
　因此，尊重差異化，讓每個顧客都能買到想要的東西，而不是只照顧「比較多」的一群人的需求，將是企業可積極開拓的龐大商機。

9大撇步　讓企業掌握「長尾市場」

　企業若想掌握長尾市場，該怎麼做？美國《Wired》總編輯安德森在《長尾市場》書中，提出兩個簡單卻重要的原則：一、把你能提供的所有產品都展示出來，二、協助顧客很容易就找到他們想要的東西。
　在做法方面，企業可參考下列九大撇步：
　1.目錄虛擬化：不必寄印刷精美的型錄，也不用上架費。想想亞馬遜網站，它需要付出的成本只有倉儲與物流，在網路上秀出各種產品、顧客買賣的過程，根本不用花錢。蘋果電腦的線上音樂商店iTunes更狠，它賣的是ＭＰ３，連倉儲與物流都免了。
　2.讓顧客自己來：想想拍賣網站eBay、社交網站MySpace，以及許許多多的線上音樂網站、線上ＤＶＤ租賃網站，你根本不必雇用店員去服務顧客，顧客自己就會去找他們要的東西，並自己在線上付費，或是為你帶來廣告。
　3.銷售管道多元化：有人喜歡逛街血拚，有人喜歡線上購物；有人喜歡在網路上搜尋產品訊息、然後到實體商店買，有人在商店看到想買的東西、然後上網找更便宜的價格。你如果只提供一種銷售管道，將註定失去另外的大批潛在顧客。以「ＣＳＩ犯罪現場」影集為例，你可以在電視上、隨選視訊、iTunes下載、ＤＶＤ等各種介面收看，依你的喜好或方便而定。
　4.一種產品，多種形式：以前購買音樂只有一種選擇－－唱片。如今，同樣一首歌，你可以買專輯版、單曲版、混音版、ＭＰ３、手機鈴聲、音樂錄影帶等各種形式的產品。
　5.一種產品，多種價格：不同的顧客，會依自己的喜好與方便程度，願意付不同的價格購買同一種產品。這個道理，不只是同一件產品在ＳＯＧＯ百貨與一般商店的價格差別，即使是網路上也一樣可行。例如，eBay的網拍商品，你可以慢慢競標，也可以用「立即買」的價格立刻擁有。
　6.分享資訊：「資訊透明」可以增進顧客的信賴，進而引起購買慾。例如，暢銷排行、價格排行、點閱率最高商品排行、製造廠商分類，以及亞馬遜最愛做的「買這項商品的人，同時也買了哪些其他產品」。
　7.把「And」放在心裡，而不是「Or」：市場不是你死我活的零和競爭，包容更多可能性，會吸引更多顧客。例如，以前在家看影片，只有VHS與Beta兩種規格，每部影片只有一種結局。如今，ＤＶＤ除了收錄電影院的版本之外，還有導演版、不同結局、多種語言選擇、幕後花序、演員訪談等附加價值。
　8.讓市場機制幫你做事：以往，企業必須思考「什麼樣的產品才會賣」。如今，不用傷這個腦筋，網友們會發揮群體智慧幫你決定。由於網路互連的特性，顧客會自己去比較產品、發現優缺點，並透過網站或自己的部落格廣為宣傳他的使用經驗，其他人看到之後，接著不斷轉寄。
　只要你的產品夠好、而且比別人好，顧客的力量自然會讓它大賣；否則，就得切記「水能載舟，亦能覆舟」這不變的真理。所以，不要去預測產品賣不賣，而是去觀察與回應顧客的反應。
　9.善用「免費」的力量：許多網路上的數位內容，都想盡辦法要從網友身上收到錢。換個角度想，何不運用網路的「免費」力量，幫你吸引顧客？例如，一部電影前九分鐘可免費觀賞、推出網路遊戲的試玩版，只要你的產品夠吸引人，就能讓顧客掏出錢包。更進一步的做法是，乾脆讓內容完全免費，吸引夠多的網友聚集，那麼，廣告廠商自然會捧著銀子上門；日本網路電視Gayo，已經在這麼做了。